Das Große Ganze – Komplexität

Organisationen sind komplexe Systeme. Man kann sie nicht aufschrauben und einfach umbauen, wie Maschinen. Wenn man es doch versucht, scheitert man in der Regel. Deswegen sollte man verstehen was die Unterschiede zwischen komplizierten, komplexen und anderen Systemen sind und welche Herangehensweise jeweils angemessen ist.

Dave Snowden hat mit dem Cynefin Framework ein Modell erarbeitet, anhand dessen man vier Arten von Systemen unterscheiden kann.

 

Offensichtlich: Die Milch kocht über? Ich schalte den Herd aus und nehme den Topf von der heißen Platte. Über offensichtliche Systeme muss man nicht lange nachdenken. Man erkennt es, beurteilt es und reagiert. Es gibt in der Regel nur eine beste Lösung, die sogenannte Best Practice.

Kompliziert: Befindet man sich in einem komplizierten System, braucht man einen Experten. Sein Auto lässt man vom Kfz-Mechaniker reparieren, mit Zahnschmerzen geht man zum Zahnarzt. Diese analysieren das Problem, wählen die passendste Lösung aus und setzen sie um. Schon hier gibt es keine Best Practice mehr, sondern nur noch Good Practices, Optionen die jeweils Vor- und Nachteile haben.

Chaotisch: Die Cynefin-Beispiele für den chaotischen Bereich sind bürgerkriegsähnliche Zustände oder Natur-Katastrophen. Erfolgreiches Vorgehen besteht in diesen Situationen im Stillen der Blutung durch klare Führung, also z.B. Ausgangssperren oder großflächige Evakuationen.

Komplex: Bei organisatorischen Veränderungen hat man es in der Regel wie gesagt mit einem komplexen System zu tun. In diesen Systemen gibt es kein einfaches Erkennen von Ursache und Wirkung mehr. Sie sind unvorhersehbar und instabil. Hier hilft nur, Dinge auszuprobieren, Experimente zu machen und dann zu schauen, wie das System reagiert.

Ich möchte dies an einem Beispiel illustrieren: Ein Team kommt nach Empfinden des Management nicht schnell genug voran. Es stellt die Vermutung auf, dass es an Expertenwissen fehlt und ein Experte aus einer anderen Abteilung wird in das Team versetzt. Nach einigen Wochen stellt man fest, dass das Team noch langsamer geworden ist. Daraufhin beschließt das Management den Experten wieder zu entfernen, weil es ja vorher zumindest etwas besser war. Das Team wird nun noch langsamer als es mit dem Experten war. Zudem kündigt ein Mitarbeiter und einer wird über mehrere Wochen krank geschrieben.

Was war passiert? Die Einarbeitung des vermeintlichen Experten hatte so viel Zeit gekostet, dass wichtige Dinge liegen geblieben waren, wodurch das Team langsamer wurde. Dennoch war die Motivation im Team gut, weil man durch die zusätzliche Person Licht am Ende des Tunnels sah. Gerade als der Experte eingearbeitet war, riss dem Management der Geduldsfaden und es entfernte den Experten wieder. Nun musste das restliche Team allein die liegengebliebenen Dinge aufholen und war zudem frustriert, weil die gegebene Unterstützung wieder zurückgezogen worden war. Frustration und Überlastung führten zu Kündigung und Krankheit.

Im Nachhinein findet man für solche komplexen Vorgänge oft plausible Erklärungen. Die Situation könnte sich aber auch ganz anders entwickeln. Vielleicht ist fehlende Expertise gar nicht das Problem, sondern Konflikte im Team, ein schlechter Prozess oder fehlende Mitbestimmung. Vielleicht passt der Experte persönlich nicht gut ins Team und würde dieses auch langfristig bremsen.

Bei Experimenten im Umgang mit komplexen Systemen sollte man stets darauf achten, dass die Experimente safe-to-fail sind, also die Firma am Leben bleibt, selbst wenn es fehlschlägt.

Bei größeren Veränderungen in Unternehmen gibt es viele Fallen in die man tappen kann. John P. Kotter hat schon 1995 die acht größten herausgearbeitet:

1. Die Dringlichkeit der Veränderung wird nicht genügend motiviert
2. Eine zu schwache Koalition der Willigen, die die Veränderung antreiben
3. Die Vision für die Veränderung fehlt
4. Die Kommunikation der Vision wird massiv versäumt
5. Hindernisse, die der Vision entgegenstehen, werden nicht beseitigt
6. Kurzfristige Erfolge werden nicht systematisch geplant und erreicht
7. Der Abschluss der Veränderung wird zu früh gefeiert
8. Die Veränderung wird nicht in der Organisationskultur verankert

Dies war der dritte und letzte Abschnitt zum Thema “das Große Ganze”. Die Beiträge zum Thema Interessen und Organisationsstrukturen finden Sie hier:

• Interessen
• Organisationsstrukturen

Literatur:

(1) Kotter, John P. 2012: Leading Change*: Harvard Business Review Press

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Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de