Archiv der Kategorie: Alignment

Alignment von agilen Teams

Dies ist der dritte Teil einer Beitragsserie, die sich mit der Notwendigkeit des Austarierens von Autonomie und Alignment bei agilen Organisationen auseinandersetzt.

Nach dem ersten Artikel, der sich auf die Frage fokussiert, warum das Gleichgewicht von Alignment und Autonomie wichtig ist und dem zweiten Artikel mit konkreten Beispielen für gelebte Autonomie, beschreibt dieser Blog Post nun Techniken, mit denen wir bei meinem Arbeitgeber CoreMedia  das Alignment der verschiedenen Teams sicherstellen.

Wie schon im vorhergehenden Beitrag erhebt auch dieser keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll nur als Beispiel für mögliche Ausprägungen für andere dienen.

Regelmäßige Firmen-weite Präsentation der Unternehmensstrategie

Damit Alignment überhaupt funktioniert, muss klar sein, auf welches Ziel man sich ausrichtet. Dazu wird regelmäßig die Produkt- und Firmenstrategie an die ganze Firma kommuniziert und Unklarheiten und Anmerkungen diskutiert.

Ziel dieser Veranstaltung ist, dass jeder in der Firma das Ziel Nummer Eins kennt und sein Handeln entsprechend daran ausrichten kann.

Produktplanungsmeetings

Zu den Produktplanungsmeetings treffen sich bei CoreMedia nicht nur Product Owner und Product Manager quartalsweise, um darüber zu diskutieren, was demnächst von Entwicklungsteams gebaut werden soll. Es wirken dabei weitere Stakeholder aus anderen Bereichen der Firma mit und helfen so, das Produkt an der Unternehmensstrategie auszurichten. Für die nicht direkt an der Produktentwicklung beteiligten Stakeholder wird dabei auch klar, was alles nicht gebaut wird und wie es zu dieser Entscheidung kam. Dies ist genauso wichtig wie die Information über die geplanten Dinge.

 Review Meetings der Teams

Nach Scrum sind das Scrum-Team, dessen PO und vom PO eingeladenen Key-Stakeholder Teilnehmer der Sprint Review. Bei CoreMedia haben wir uns dazu entschlossen, dass alle Firmenmitglieder Stakeholder sind, und laden deshalb auch prinzipiell die ganze Firma dazu ein. Naturgemäß ist der Teilnehmerkreis viel kleiner als die Anzahl aller Mitarbeiter, aber immer noch größer als der vom Scrum Guide ursprünglich angedachte Teilnehmerkreis.
Die Review-Meetings dienen vor allem der Präsentation von Ergebnissen und dem Einsammeln von Feedback. Es dürfen aber auch Zwischenstände gezeigt werden, wenn das Feedback dazu für die Entwickler wichtig ist oder die Information darüber, dass es Änderungen geben wird, wichtig für andere Teams ist. Durch die breite Aufstellung entstehen aber auch viele Punkte, die das Alignment mit anderen Teams (auch Nicht-Entwickler-Teams) fördern.

Team-übergreifende Retrospektiven

Ein wichtiger Mechanismus, mit dem man Alignment zwischen mehreren Teams herstellen kann, sind Team-übergreifende Retrospektiven. Immer dann, wenn mehrere Teams gleichzeitig in gemeinsamen Bereichen arbeiten, besteht u.a. die Gefahr, dass aufgrund fehlender Kommunikation oder Missverständnissen mehrere Lösungen für dieselben technischen Probleme gebaut werden, unterschiedliche Architekturmuster angewendet werden oder sich die Teams in  ihren Prozessen in die Quere kommen. In diesen Fällen ist es die einfachste Lösung, zu einer Team-übergreifenden Retrospektive einzuladen, bei der die Teams sich auf gemeinsame Vorgehensweisen einigen können. Dazu werden alle oder einige Team-Mitglieder der beteiligten Teams eingeladen und von einem Moderator durch eine klassische Retrospektive geführt.

Product Owner Collaboration Day

Um mehr Alignment zwischen den einzelnen Product Ownern der Teams sowie der Product Managern herzustellen, treffen sich diese regelmäßig 1-2 Mal die Woche zum Arbeiten in einen großen Raum. Sonst sitzen die POs bei ihren Teams.
Es gibt in der Regel keine vorgegebene oder im Vorwege festgelegte Agenda. Stattdessen finden Gespräche zu Themen spontan statt. Viele Synergien zwischen Aufgaben/Stories der Teams sind in diesen Meetings schon aufgedeckt worden.

 Interne Open Spaces

Bei CoreMedia halten wir regelmäßig firmen-weite Open Spaces ab, bei denen der Firmenvorstand mit konkreten Fragestellungen an die Belegschaft geht. Dies dient neben der Arbeit an Problemen oder Aufgaben auch der Festigung des Verständnisses der Firmenstrategie.

Communities of Practice

Wenn Teams alleine, über die Grenzen von technischen Modulen hinweg, Features implementieren, besteht der Bedarf  zur Koordination zwischen Teams. Hierfür sind bei CoreMedia Communities of Practice (CoP) eingeführt worden. In diesen werden die unterschiedlichsten Themen über Team-Grenzen hinweg diskutiert. Die CoPs bilden sich aus Vertretern einzelner Teams. Für einige CoPs gibt es die von der Leitung der Produktentwicklung vorgegebene Rahmenbedingung, dass aus jedem Team mindestens ein Vertreter entsandt werden muss.

Viele gemeinsame Events

Das meiner Meinung nach Wichtigste für Alignment: viel miteinander reden. Dazu haben wir große und kleine Events. Das geht von gemeinsamen, Team- und Abteilungs-übergreifenden Lunch-Terminen über gemeinsame Sportgruppen bis zu den großen Firmenfeiern. Das wichtige dabei ist die Vernetzung über Team- oder Abteilungsgrenzen hinweg.

Newsletter

Regelmäßige, firmenweite Newsletter von Abteilungsleitern oder der Geschäftsführung sind ein weiteres Mittel, um Alignment über Wissensverteilung herzustellen. Diese Möglichkeit wird trotz der vielen Austausche auf der persönlichen Ebene regelmäßig genutzt und auch gut angenommen.

 

Die vielen einzelnen Methoden, Praktiken und Techniken zahlen gemeinsam darauf ein, dass wir bei CoreMedia Kunden-orientiert und agil arbeiten können, ohne die gemeinsame Ausrichtung zu verlieren.

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Agilität, Autonomie und Alignment – Passt das Zusammen?

Das Agile Manifest beschreibt Werte, die als Grundlage für agiles Arbeiten in der Softwareentwicklung dienen. Die im Manifest beschriebenen Werte werden durch 12 Prinzipien ergänzt, die als Leitsätze für die agile Arbeit dienen.  

Längst hat sich dieser Ansatz auch außerhalb von Entwicklerteams herumgesprochen. Doch was bedeutet Agilität für die Arbeitsorganisation von Teams? Stefan Roock fasst dies sehr treffend wie folgt zusammen:

„Agilität  bedeutet Autonome Teams mit Business-Fokus, die ihren Prozess in Besitz und Verantwortung nehmen.“ 

Das heißt, agile Teams sollen möglichst autonom agieren können. Dies ist schön und gut für einzelne  Teams, reicht aber nicht, wenn man Agilität skalieren möchte, also mehr als ein Team agil an einem gemeinsamen großen Produkt arbeiten lassen möchte.

Lokale vs. Globale Optimierung

Wenn man einfach nur viele autonome Teams arbeiten lässt, dann werden diese Teams mit Hilfe von Techniken aus ihrem Agilen Werkzeugkasten kontinuierlich an der Optimierung ihrer Prozesse arbeiten. Dies ist erst mal gut und gewünscht. Es besteht aber die Gefahr, dass man am Ende viele (Team-) lokale Optima hat, die durchaus in Konkurrenz zueinander stehen können und so bei der Organisation insgesamt zu einem Verlust von Business-Fokus führen. Die Frage ist auch ob die Teams dann noch der Firmenstrategie oder einer gemeinsamen Produktion folgen oder eigene, entkoppelte Ideen zu diesen Themen verfolgen.

Was fehlt, ist die eine einheitliche Ausrichtung auf ein gemeinsames, großes, ja Unternehmens-weites Ziel hin. Dies wird als Alignment bezeichnet.

Um ein globales Optimum für eine Firma zu schaffen, muss man daher ein Gleichgewicht aus Autonomie und Alignment der agil agierenden Teams schaffen.

Wie macht man das praktisch?

Die Idee, Autonomie und Alignment, zu kombinieren um bessere Produkte zu schaffen, ist nicht unbekannt. Henrik Kniberg, zum Beispiel,  beschreibt in einem Video über Spotifys Engineering Culture  den Zusammenhang zwischen Autonomie und Alignment.

Kniberg geht dabei so weit, dass er sagt, dass ein hohes Alignment größere Autonomie in den Entwicklungsteams ermöglicht.

In dem vorhergehenden Beitrag von Holger beschreibt dieser, wie wichtig Alignment bei einer agilen Transition ist.

In je einem weiteren Beitrag werde ich schildern, mit welchen Techniken und Prozessen wir bei meinem Arbeitgeber CoreMedia Autonomie und Alignment ins Gleichgewicht bringen.