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Verantwortung & Macht

“Ich übernehme die volle Verantwortung!”

Ein Satz, den man oft zu hören bekommt, wenn etwas schief gelaufen ist. Meistens tritt der Sprecher dann sofort von allen Ämtern zurück oder macht einfach gar nichts – die Aussage genügt sich selbst.

Was bedeutet es, wenn man Verantwortung hat oder übernimmt? Die Definition aus dem Duden beschreibt Verantwortung so:

[mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene] Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht (Duden)

Ein Beispiel macht es anschaulicher: Stellen Sie sich vor Sie seien Ersthelfer bei einem Unfall mit Personenschaden:

Aufgabe: Erste Hilfe leisten
Stellung: Ersthelfer
Verpflichtung: Hilfe holen und helfen
Rahmen: Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen
Guter Verlauf: Sicherung der Unfallstelle, Versorgung der verletzten Personen, Gefährdungssituation beseitigt
Tätigkeiten: Umgebung absichern, Notruf absetzen, Ansprechbarkeit prüfen, Gesundheitszustand der Person ermitteln, stabile Seitenlage herstellen, Herz-Druck-Massage etc.

Der Grad der Verantwortung hängt also nicht ausschließlich von der Aufgabe, sondern auch von der Rolle (Stellung) Ersthelfer ab. Ein ausgebildeter Notarzt oder Rettungssanitäter hätte bei gleicher Aufgabe eine viel größere Verantwortung.

In Unternehmen verhält es sich ähnlich. Geschäftsführung und Management sind für das Tragen von Verantwortung und den Umgang der damit verbundenen Macht hoffentlich entsprechend ausgebildet oder wenigstens besser darauf vorbereitet, als ihre Mitarbeiter.

Verantwortung und Macht im richtigen Maß

Macht und Verantwortung sind untrennbar miteinander verbunden – Konrad Adenauer.

Bei wachsender Unternehmensgröße kann die Ansammlung von zuviel Verantwortung an einer zentralen Stelle sich schnell negativ auswirken. Der Entscheider wird zum prozessualem Flaschenhals der Organisation. Hier ist Delegieren im richtigen Maße gefragt: die Entscheidung wer, welche und wie viel Verantwortung und Macht für wie lange und für welche Situationen übertragen bekommt.

Frisch ernannte Führungskräfte fallen oft in eines von zwei Extremen. Viele starten als Micro-Manager, bestimmen überall mit und geben keine Verantwortung und Macht ab. Ihre Mitarbeiter entscheiden nichts alleine und sichern sich laufend beim Manager ab. Der Manager wird zum Flaschenhals.
Andere Jung-Manager setzen auf maximale Freiheit ohne jegliche Rahmenbedingungen. Ihre Mitarbeiter entscheiden alles selbst, aber es gibt keine gemeinsame Linie, so dass die Abteilung wenig erreicht oder sogar gegeneinander gearbeitet wird. Dies kann im weitesten Sinne als natürliche Selbstorganisation verstanden werden, führt jedoch nur selten zum langfristigen Überleben der Organisation. Bereits ab ein paar Dutzend Menschen im Unternehmen kann der einzelne Mitarbeiter nicht mehr die Auswirkungen seiner individuellen Leistung oder die seines Teams zum Wohl der Gesamtorganisation einschätzen.

Erfahrene Manager vermeiden daher diese Extrem-Varianten und suchen angemessene Lösungen dazwischen. Ein etabliertes Tool für diesen Zweck ist Delegation Poker von Jurgen Appelo (1).

Es differenziert Delegation in 7 verschiedene Stufen:

  1. Der Manager trifft eine Entscheidung ohne sie zu erklären
  2. Der Manager trifft eine Entscheidung, erklärt dem Mitarbeiter aber seine Gründe
  3. Der Manager berät sich mit dem Mitarbeiter bevor er eine Entscheidung trifft
  4. Manager und Mitarbeiter entscheiden gemeinsam
  5. Der Mitarbeiter entscheidet, nachdem er sich mit dem Manager beraten hat
  6. Der Mitarbeiter entscheidet, aber der Manager informiert sich darüber
  7. Der Mitarbeiter trifft die Entscheidung ohne sich rechtfertigen zu müssen

Spielen Sie Delegation Poker, wenn Sie den Grad einer Delegation festlegen möchten. Man definiert das Thema der Delegation und jeder Teilnehmer wählt verdeckt eine Delegationsstufe aus. Dann drehen alle ihre Karten um und das Ergebnis wird diskutiert.

Man kann zahlreiche Kriterien bei der Auswahl der Delegations-Stufe heranziehen. Die wichtigsten sind:

  • Kompetenz/Erfahrung des Mitarbeiters
  • Auswirkung/Risiko der Aufgabe

Zu beachten ist auch, dass man nicht zu kleinteilig delegiert, sondern eher in gröberen Verantwortungsbereichen, sogenannten Key Decision Areas.

In den nächsten Beiträgen betrachten wir die Themen Verantwortung für Teams und den inneren Verantwortungsprozess aus der Reihe zum Circle of Personal Agility.

Literatur:

(1) Jurgen Appelo 2011: Management 3.0*: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Addison-Wesley Signature Series (Cohn)): Addison-Wesley

(*) Affiliate-Links.

holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Responsibility Game

Sitzen Sie gerade in einem langweiligen Meeting? Oder arbeiten Sie an etwas, dessen Inhaltslosigkeit mit Vakuum vergleichbar ist?

Der Responsibility Process* von Christopher Avery hilft dabei, Probleme auf positive Art zu lösen, indem wir unsere natürlichen inneren Barrieren erkennen und überwinden:

Stoßen wir auf ein Problem durchlaufen wir bis zu 7 Phasen, manchmal innerhalb von Sekunden, aber oft stecken wir Tage, Wochen oder gar Jahre in einer Phase fest.

Beispiele helfen, um den Prozess plastisch zu machen. Nehmen wir hier also an wir hätten ein wichtiges Vorstellungsgespräch und müssten um 7 Uhr morgens aufstehen um pünktlich zu kommen.

wecker

Problem: Wir wachen auf, blicken auf den Wecker und sehen die leuchtenden Ziffern: 08:00 – eine Stunde vorher wollten wir spätestens aufstehen …

DENIAL: Der erste Impuls ist in der Regel das Leugnen der Situation: „8 Uhr? Das kann nicht richtig sein!“ Wahrscheinlich stehen wir trotzdem senkrecht im Bett und das Herz schlägt 180.

LAY BLAME: „Schaaatz! Du hast den Wecker falsch gestellt!“ Avery vermutet, dass die Schuldzuweisung an andere in unseren Gehirnen fest verdrahtet ist. Vielleicht brachte das in Urzeiten die entscheidende Millisekunde bei der Abwehr von Feinden?

JUSTIFY: In dieser Stufe gibt man nicht mehr anderen Personen die Schuld, sondern den Umständen. „Der Wecker ist kaputt.“ oder „Es war wohl wieder Stromausfall.“

SHAME: Wenn man beginnt den Fehler bei sich selbst zu suchen ist man einen wichtigen Schritt weiter, die Stufen bauen aufeinander auf. Der Fokus der Gefühlswallungen verlagert sich von externen Verursachern auf interne. „Ich Idiot hab den Klingelton abgestellt.“

OBLIGATION: Ab dieser Phase kommt man schließlich ins Handeln. Man springt auf, macht Katzenwäsche, hüpft in den Anzug und rast erst zum und dann mit dem Auto, überschreitet die Geschwindigkeitsbegrenzung, parkt im Halteverbot und versucht irgendwie doch noch pünktlich zu kommen. Zeichen dieser Phase ist, dass es einem dabei schlecht geht. Man versucht seiner Verpflichtung nachzukommen, weil man den Erwartungen anderer entsprechen will. Wahrscheinlich hadert man noch im Vorstellungsgespräch mit sich und kann sich nicht zu 100% einbringen.

QUIT: In diese Phase flüchtet man sich, um Shame und Obligation aus dem Weg zu gehen. Man nimmt den Wecker vom Strom und verkriecht sich unter sein Kopfkissen und versteckt sich vor dem Problem.

RESPONSIBILITY: Erst in dieser Phase übernimmt man nach Averys Modell aktiv Verantwortung. Man lotet Optionen aus und entscheidet sich für die Option, mit der man das beste Gefühl hat. Die Last fällt von einem ab und man kann sich wieder zu 100% engagieren. Je nach Person und Situation kann die Lösung sehr unterschiedlich aussehen, in unserem Fall entschuldigt man sich vielleicht telefonisch und vereinbart einen neuen Termin.

responsibility process

Responsibility Game

Auf dem it-agile Partnertag schlug Ute vor, sich Gedanken zu machen, wie man den Prozess spielerisch erlernen könnte. Hier das Regelwerk (mit ein paar eigenen Ergänzungen):

Spieler: 4-8
Material:

  • 2 Sets mit 7 Karten auf denen jeweils der Name einer der sieben Phasen des Prozesses steht.
  • Klebe-Zettel oder Karteikarten und Stifte

Ablauf:

  1. Einer der Spieler übernimmt die Rolle des „Verantwortlichen“. Er mischt das erste Set der 7 Karten und teilt sie verdeckt an seine Mitspieler aus. Jeder kriegt eine Karte. Bleiben Karten über, werden diese verdeckt zur Seite gelegt.
  2. Jetzt denkt sich der „Verantwortliche“ ein Problem aus oder nimmt am Anfang einfach das oben beschriebene und schildert es den Mitspielern.
  3. Die Mitspieler denken sich einen Kommentar oder Gedanken aus, der zu dem geschilderten Problem und der auf ihrer Karte beschriebenen Phase passt und schreibt diesen auf einen Klebe-Zettel. Beispiel: Steht auf der Karte LAY BLAME und das Problem ist „Du stehst vor dem Auto und hast keinen Autoschlüssel“ könnte der Spieler auf seinen Klebe-Zettel schreiben „Meine blöde Schwester hat mir den Autoschlüssel nicht wiedergegeben.“ Jeder legt nun seinen Zettel für die anderen lesbar vor sich aus.
  4. Der „Verantwortliche“ muss nun erraten, in welche Phasen die Kommentare gehören. Dazu kriegt er das zweite Set an Phasen-Karten und ordnet jedem Mitspieler eine Karte zu. Dabei sollte er seine Gedanken laut aussprechen, damit die anderen nachvollziehen können was und warum er eine Zuordnung macht.
  5. Hat der „Verantwortliche“ alle Karten Zetteln zugeordnet drehen die Mitspieler ihre verdeckten Karten um. Diskutiert Abweichungen und die Gedanken dahinter.
  6. Für jede richtige Zuordnung kriegt der „Verantwortliche“ einen Punkt.
  7. Jetzt wird der nächste Spieler „Verantwortlicher“ und denkt sich ein neues Problem aus. Es geht wieder bei Schritt 1 los.

Wer die meisten Punkte hat ist Sieger. Wer den Prozess durch das Spiel besser versteht hat gewonnen ;-).

Das Buch von Christopher Avery wurde mittlerweile auch auf Deutsch übersetzt (LINK)*. Es gibt einen historischen Abriss und erklärt die einzelnen Phasen ausführlich und mit vielen Beispielen.

holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach (Freiberufler)

Pipeline – ein Teambuilding Spiel

playday2018-header

Letztes Jahr konnte ich leider nicht dabei sein, aber dieses Jahr habe ich ihn mir nicht entgehen lassen: Der Agile by Nature Play Day will für die tägliche Arbeit spielerische Formen finden und fördern, um beim Lernen zu helfen. 24 Spielwillige trafen sich in den Räumen von sitegeist in Hamburg, stellten sich gegenseitig Spiele vor und networkten über kalten Getränken. Bilder von dem Tag gibt es auf der Webseite von Agile by Nature zu sehen.
Von den vielen interessanten Sessions stelle ich hier als erstes ein Spiel aus der Session „Teambuilding Spiele“ von Hendrik vor.

Pipeline
Bei Pipeline geht es darum, im Team eine rollende Kugel in ein Ziel zu befördern. Dazu bekommt jedes Team einige Rinnen. Die Anzahl variiert mit der Anzahl der Teammitglieder. Es sind immer deutlich weniger Rinnen als Mitspieler. Das Team muss schnell und geschickt Rinne an Rinne reihen, während die Kugel durch diese rollt. Leider ist die Gesamtlänge aller Rinnen kürzer als die zu überwindende Strecke …

Es gibt die folgenden einfachen Grundregeln:

  • Die Kugel muss jederzeit vorwärts durch eine Rinne rollen.
  • Kein Teilnehmer darf die Kugel berühren.
  • Eine Rinne darf nur von genau einem Team-Mitglied gehalten werden.
  • Wenn jemand eine Rinne mit der Kugel in der Hand hat, dann darf diese Person sich nicht mit der Rinne im Raum bewegen.

Material:

  • Mehrere Rinnen (z.B. Regenrinnen aus dem Baumarkt)
  • Eine Kugel, die in die Rinne passt

Lernziel ist es, dass sich das Team koordinieren muss, um die Kugel ins Ziel zu bringen. Die Kugel kann alles mögliche repräsentieren, z.B. ein Software-Artefakt, das erstellt und deployed werden soll.
Das Spiel lässt sich leicht an den jeweiligen Kontext anpassen, z.B. durch Hinzufügen oder Anpassen von neuen Regeln oder durch Aufteilung in mehrere Teams, die gegeneinander antreten müssen. Auch die Aufgabe kann angepasst werden, z.B. indem ein Team mehrere Kugeln ins Ziel bringen und deren Durchlaufzeit kontinuierlich reduzieren muss.
Eine weitere Variationsmöglichkeit ergibt sich durch die Art des Zielbehälters. In unserem Fall war dies eine flache Plastikbox. Das hat den Schwierigkeitsgrad erhöht, da die Kugel leicht über das Ziel hinausschießen kann. Eine breite Tonne oder ein Eimer als Ziel wäre meiner Meinung nach einfacher gewesen.

Hier eine Aufnahme von einem unserer grandiosen (Fehl-) Versuche:


Mein Fazit zum Play Day

Der Play Day ist eine super Veranstaltung, auf der man viel lernt und neue Bekanntschaften macht.

playday2018-fun

Besonders empfehlenswert ist er für Agile Coaches und solche, die es werden wollen. Im kommen Jahr will ich unbedingt wieder dabei sein und möglichst ein eigenes Spiel vorstellen. So kann man in freundlicher Umgebung die Moderation eines Spiels üben, bevor man es am eigenen Team ausprobiert.

Also, einen Daumen hoch für die Veranstaltung!

Ich werde in ein, zwei Blog Posts noch weitere Spiele vorstellen, die ich kennenlernen durfte.