Retrospektive Remote – Team-Reflexion im Home-Office

Der Schmerz sich Trennen zu müssen ist nichts gegen die Freude, sich wieder zu treffen – Charles Dickens

Die Retrospektive steht an, aber dein Team ist im Home-Office? Das ist kein Grund die virtuelle Flinte ins virtuelle Korn zu werfen. Produktive Retrospektive können online auch ohne teure Tools durchgeführt werden.

Eine gute Retrospektive besteht aus folgenden 5 Phasen, an denen ich mich hier orientieren möchte. Gerade online Retros sollten kurz und knackig sein, ich gehe hier von 60 min aus.

  1. Ankommen (Set the stage) – 6 min
  2. Daten sammeln (Gather data) – 20 min
  3. Einsichten erzeugen (Generate insights) – 20 min
  4. Entscheidungen treffen (Decide what to do) – 12 min
  5. Retrospektive abschließen (Close the retrospective) -2 min

Vorbereitung

Wähle ein Kommunikationsmittel: Skype, Teams, Zoom oder auch das gute alte Telefon. Jeder Teilnehmer sollte einen Computer mit Internetverbindung haben. Ich benutze hier außerdem ein Tool für virtuelle Boards, z.B. Trello oder MeisterTask. Verschicke vorab an alle Teilnehmer die entsprechenden Links und verifiziere, dass alle ihren Zugang getestet haben.

Es sollte einen expliziten Moderator geben, z.B. den ScrumMaster des Teams. Dieser sollte eine Liste der Teilnehmer vorliegen haben. Online ist es für den Moderator eine besondere Herausforderung allen Teilnehmern Aufmerksamkeit zu schenken, insbesondere wenn man gemeinsam auf eine Präsentation oder ein Online-Board schaut. Für die Teilnehmer ist es einfacher, wenn sie die Liste sehen. Wenn man z.B. der Reihe nach dran ist, weiß jeder Teilnehmer an welcher Position er steht.

In den folgenden Schritten gehe ich davon aus, dass du der Moderator bist!

1. Ankommen – drei Worte

Um die Teilnehmer zu aktivieren sollte beim Ankommen jeder mindestens einmal kurz zu Wort kommen, z.B. in einem Blitzlicht über den letzten Sprint:

  • Herzlich Willkommen zu unserer Retrospektive. Lasst uns zum Ankommen den letzten Sprint mit maximal drei Worten beschreiben, z.B. „Eine perfekte Welle.“ oder „Panik, Weltuntergang, Auferstehung.“ Ihr bekommt jetzt 1 Minute Zeit, so dass ihr euch eure drei Worte überlegen könnt. Fragen? Nein? Dann los.

Frag nach einer Minute, ob alle fertig sind und verlängere bei Bedarf um eine weitere Minute. Dann ruf den ersten Teilnehmer von der Liste auf. Ist die Reihenfolge klar können sich die Teilnehmer dann das Wort selber übergeben. Ansonsten ruf jeden Teilnehmer explizit auf, damit keine Zeit verloren geht.

Die drei Worte sind ein erster Hinweis, ob der Sprint eher gut oder schlecht gelaufen ist.

2. Daten Sammeln – Mad, Sad, Glad

Um sinnvoll Daten zu sammeln bietet sich Tool-Unterstützung an. Tools für virtuelle Boards wie Trello oder MeisterTask haben schon in der kostenlosen Version ausreichend Funktionalität für eine Retro.

  • Lasst uns nun mit dem Sammeln der Daten beginnen. Wir nutzen die Methode Mad, Sad, Glad. Denkt an die letzte Iteration und überlegt was euch glücklich gestimmt hat (das sind die Glad-Karten), womit ihr unzufrieden wart (Sad) und was euch in den Wahnsinn getrieben oder regelrecht wütend gemacht hat (Mad). Jeder von euch darf insgesamt maximal drei Karten schreiben, überlegt euch also was am wichtigsten für uns ist. Bitte ordnet die Karten in die richtige Spalte ein und markiert sie mit einem farbigen Label. Ihr bekommt 5 Minuten Zeit. Fragen? Nein? Los gehts!

Strukturiere das Board für Mad, Sad, Glad zum Beispiel wie in der folgenden Abbildung:

trello board

Die Teilnehmer sollten nun die ersten drei Spalten für die drei Kategorien Glad, Sad und Mad mit Karten füllen. In der Regel entstehen zu viele Karten, als dass man alle besprechen könnte, d.h. wir müssen die bestehenden Karten Priorisieren. Bei manchen virtuellen Boards gibt es die Möglichkeit Abstimmungen durchzuführen. Wenn das nicht möglich ist, kann man sich mit der Zuordnung von Personen zu den Karten behelfen, die normalerweise für die Aufgabenverteilung gedacht ist.

  • Die Zeit ist um. Lasst uns nun die Karten priorisieren. Jeder von euch darf drei mal seinen Avatar vergeben. Wählt die drei Karten aus, die aus eurer Sicht heute besprochen werden sollten und zieht euren Avatar auf die Karte, so als wolltet ihr die Aufgabe übernehmen. Das dient im Moment nur der Priorisierung. Ob und wer die Karte dann bearbeitet entscheiden wir später.

Jetzt sollten auf den Karten die Avatare der Teilnehmer erscheinen. Am Ende sollte jeder Teilnehmer maximal drei Avatare verteilt haben. Sortiere nun die Karten mit den meisten Avataren in den Spalten nach oben und ziehe dann die 2-4 am höchsten priorisierten Karten in die Spalte „Priorisiert“, unabhängig davon, ob diese vorher in der Mad-, Sad- oder Glad-Spalte gehangen haben. Wo die Karte herkam, sollte am Label sichtbar sein.

3. Einsichten erzeugen – Root Cause Analysis

Jetzt kann die Analyse beginnen. Ziehe die erste Karte in die Spalte „in Diskussion“.

  • Lasst uns über die Karte „zu wenig automatische Tests“ sprechen. Bevor wir mit Lösungsvorschlägen kommen, würde ich gerne die Ursachen besser verstehen. Was glaubt ihr ist das Problem?

Anstatt nun wieder alle Karten zu den Ursachen schreiben zu lassen, bevorzuge ich an dieser Stelle die offene Kommunikation und schreibe mögliche Ursachen als Stichworte mit in die Beschreibung der Karte.

4. Entscheidungen treffen – SMART Goals

Sind die Ursachen geklärt, muss sich das Team auf sinnvolle Maßnahmen zur Lösung einigen. Bei Trello kann man das z.B. mit einer Checkliste machen, die man später abhaken kann.

  • Lasst uns nun überlegen, welche Maßnahmen wir treffen wollen. Diese sollten möglichst SMART sein, also specific (=konkret), measurable (=messbar), attainable (=erreichbar), relevant, timely (=termingebunden). Was schlagt ihr vor?

trello retro

Ihr könnt schließlich festlegen, wer sich um die Maßnahmen kümmert, indem ihr die Avatare, die vorher für die Abstimmung benutzt wurden entfernt und durch die Verantwortlichen für die Maßnahme ersetzt.

5. Abschluss

Zum Abschluss frage ich meistens nur, was gut lief und was man für die nächste Retrospektive verbessern könnte.

Für alle Phasen kann man sich vom Retromat inspirieren lassen, der dutzende Methoden zusammenfasst, die aber meistens für offline Retros gedacht sind.

Wenn man zuvor Retros durchgeführt hat, ist ein wichtiger Schritt natürlich zu überprüfen, ob die Maßnahmen vom letzten Mal umgesetzt wurden.

Nachdem ihr mein Vorgehen gelesen habt, würde mich natürlich interessieren, wie ihr Retrospektiven durchführt. Welche Tools verwendet ihr? Welche Methoden sind erfolgreich?

Literatur:

(1) Derby, Esther 2006: Agile Retrospectives*: Making Good Teams Great (Pragmatic Programmers)

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Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Innerer Verantwortungsprozess

Die Verantwortung für sich selbst ist die Wurzel jeder Verantwortung – Mong Dsi (300 v. Chr.)

Wie im vorletzten Blog-Beitrag beschrieben, bedeutet verantwortlich zu handeln, dass “das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht”. Im Prinzip ist es also ganz einfach: Man lotet seine Optionen aus und entscheidet sich aktiv für die beste.

Leider gelingt es uns Menschen oft nicht einen kühlen Kopf zu bewahren. Gerade in schwierigen Situationen durchlaufen wir eine ganze Kette von emotionalen Zuständen, die uns die Natur mitgegeben hat. Ich möchte zwei Modelle beschreiben, die unterschiedliche Blickwinkel auf diese emotionale Reise geben:

  • Trauerkurve
  • Responsibility Process

Trauerkurve – noch geschockt oder schon frustriert?

Die Trauerkurve bei Veränderungsprozessen gibt es mittlerweile in vielen Varianten. Sie beschreibt verschiedene emotionale Zustände, die jeder von uns mit unterschiedlichem Tempo durchläuft. Veränderungen können dabei durch die unterschiedlichsten Situationen ausgelöst werden, von Offensichtlichem wie einer Entlassungswelle, bis hin zu eher subtilen Veränderungen wie der Einführung neuer Software.

trauerkurve scrumburgSobald man merkt, dass eine Veränderung naht, sinken Moral und Produktivität. Die betroffenen Menschen beginnen sich Sorgen zu machen was passieren wird und in welchem Ausmaß sie davon betroffen sind. Sobald die Veränderung verkündet ist, braucht man eine gewisse Zeit um den Schock zu überwinden. Es folgt Abwehr und wenn diese nichts bringt, stellt sich Frustration ein. Schließlich beginnt man sich mit der Veränderung zu arrangieren. Man nimmt Abschied und öffnet sich für einen konstruktiven Umgang mit der neuen Situation, bis diese vollständig in den Alltag integriert ist.

Jeder durchläuft die Kurve in einer anderen Geschwindigkeit. Und wer früher in die Veränderung eingebunden wird, ist emotional in der Regel auch schon weiter. Das führt unter Umständen dazu, dass das lang informierte Management schon in der Abschiedsphase ist, während die vor kurzem involvierte Belegschaft noch in der Abwehr-Haltung ist.

Responsibility Process

Auch der Responsibility Process von Avery beschreibt emotionale Phasen, die man nacheinander durchläuft. Während man sich bei der Trauerkurve eher als Opfer der Veränderung sieht, möchte der Responsibility Process dabei helfen aus dieser Rolle herauszukommen und Verantwortung zu übernehmen. Er kennt sieben Stufen:

  1. DENIAL: Das Leugnen der Situation.
  2. LAY BLAME: Die Schuldzuweisung an andere.
  3. JUSTIFY: Die Erklärung der Situation durch höhere Umstände.
  4. SHAME: Man beginnt den Fehler bei sich selbst zu suchen.
  5. OBLIGATION: Handeln aus Verpflichtung, um Erwartungen anderer gerecht zu werden. Hierbei fühlt man sich schlecht.
  6. QUIT: Flucht. Man ignoriert das Problem.
  7. RESPONSIBILITY: Handeln in Verantwortung. Man lotet Optionen aus und entscheidet sich für die Option, mit der man das beste Gefühl hat.

Diese Stufen werden nacheinander durchlaufen, bevor man sie mit QUIT, OBLIGATION oder RESPONSIBILITY abschließt. Ziel ist, möglichst immer in RESPONSIBILITY zu handeln. Nur dann fällt die Last von einem ab und man kann sich wieder zu 100% engagieren. Ein ausführliches Beispiel inkl. passender Übung findet ihr HIER.

Literatur:

(1) Christopher Avery 2016: The Responsibility Process*: Unlocking Your Natural Ability to Live and Lead with Power: Partnerwerks

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Team-Verantwortung oder Einzel-Verantwortung

Wenn Spinnen vereint weben, können sie einen Löwen fesseln – Äthiopisches Sprichwort

Viele glauben, dass Verantwortung für ein Thema immer bei genau einer Person liegen sollte. Dies wird gerechtfertigt mit Sprüchen wie: “Sind alle zuständig, dann trägt keiner Verantwortung.” oder “Viele Köche verderben den Brei.”

Natürlich ist es schlecht, wenn sich keiner verantwortlich fühlt, aber in manchen Fällen macht es die Benennung einer einzelnen Person noch schlimmer. Das kann man in einigen Unternehmen am Zustand der Büroküche sehen. Räumt die Reinigungsfachkraft mehrfach am Tag auf, machen sich wenige Mitarbeiter noch die Mühe ihre Kaffeetasse selbst in den Geschirrspüler zu stellen. Wenn die Fachkraft dann ausfällt, wird die Küche innerhalb weniger Stunden zum Saustall.

Verhalten sich die Mitarbeiter bei der Produktentwicklung genauso, entstehen Produkte, die qualitativ minderwertig sind oder die Entwicklung wird schneckenlangsam, weil überall auf den einen gewartet wird, der verantwortlich ist, sei es für Design, Architektur, Implementierung oder Qualitätssicherung.

Deswegen ist es oft eine gute Idee, die Verantwortung nicht auf einzelne Personen, sondern auf ein ganzes Team zu übertragen. Ein Scrum Entwicklungs-Team wird zum Beispiel immer als ganzes in die Verantwortung genommen:

Einzelne Mitglieder des Entwicklungsteams können zwar spezialisierte Fähigkeiten oder Spezialgebiete haben, aber die Rechenschaftspflicht obliegt dem Team als Ganzem. (Scrum Guide)

Es braucht bestimmte Rahmenbedingungen, damit Teams wirklich mehr sind als nur die Summe ihrer Mitglieder. Das Aristoteles Projekt von Google hat folgende Faktoren von effektiven Teams festgestellt:

  • Psychologische Sicherheit: Die Teammitglieder fühlen sich sicher dabei, Fragen oder Ideen zu äußern, ohne als unwissend, inkompetent, negativ oder störend abgestempelt zu werden.
  • Verlässlichkeit: Die Mitglieder liefern ihre Arbeit zuverlässig, pünktlich und in hoher Qualität ab
  • Struktur und Klarheit: Jeder versteht, was von ihm erwartet wird, wie er die Erwartungen erfüllen kann und wie sich die eigene Leistung auf die Teameffektivität auswirkt. Spezifische, herausfordernde aber erreichbare Ziele.
  • Sinnhaftigkeit: Das Erkennen eines Sinns in der Arbeit selbst oder in ihrem Ergebnis.
  • Auswirkung: Das Gefühl einen signifikanten Unterschied zu machen.

Wenn es um Richtungsentscheidungen, Ziele und Prioritäten geht, ist es dagegen meistens besser einen einzelnen Verantwortlichen zu haben. Ansonsten entstehen Machtkämpfe oder faule Kompromisse. Ein Scrum Product Owner ist zum Beispiel immer genau eine Person, keine Komitee oder eine Doppelspitze.

Es sollte also eine Person geben, die das Was? festlegt und die Richtung vorgibt und ein Team, welches das Wie? bestimmt und die Umsetzung macht. Dabei kann es verschiedene Strategien geben, wie man Teams führt. Henrik Kniberg hat zum Beispiel für Spotify beschrieben, wie dort viele Teams gemeinsam an einem Produkt arbeiten. Die Teams sollen dort möglichst autonom agieren, damit sie nicht auf andere warten müssen. Gleichzeitig brauchen die Teams eine gute gemeinsame Ausrichtung (Alignment), damit das Produkt am Ende aus einem Guss ist und nicht zu einem Frankenstein-Monster wird. spotify

Im nächsten Beitrag betrachten wir den inneren Verantwortungsprozess aus der Reihe zum Circle of Personal Agility.

Literatur:

(1) Charles Duhigg 2016: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team: New York Times

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Verantwortung & Macht

“Ich übernehme die volle Verantwortung!”

Ein Satz, den man oft zu hören bekommt, wenn etwas schief gelaufen ist. Meistens tritt der Sprecher dann sofort von allen Ämtern zurück oder macht einfach gar nichts – die Aussage genügt sich selbst.

Was bedeutet es, wenn man Verantwortung hat oder übernimmt? Die Definition aus dem Duden beschreibt Verantwortung so:

[mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene] Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht (Duden)

Ein Beispiel macht es anschaulicher: Stellen Sie sich vor Sie seien Ersthelfer bei einem Unfall mit Personenschaden:

Aufgabe: Erste Hilfe leisten
Stellung: Ersthelfer
Verpflichtung: Hilfe holen und helfen
Rahmen: Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen
Guter Verlauf: Sicherung der Unfallstelle, Versorgung der verletzten Personen, Gefährdungssituation beseitigt
Tätigkeiten: Umgebung absichern, Notruf absetzen, Ansprechbarkeit prüfen, Gesundheitszustand der Person ermitteln, stabile Seitenlage herstellen, Herz-Druck-Massage etc.

Der Grad der Verantwortung hängt also nicht ausschließlich von der Aufgabe, sondern auch von der Rolle (Stellung) Ersthelfer ab. Ein ausgebildeter Notarzt oder Rettungssanitäter hätte bei gleicher Aufgabe eine viel größere Verantwortung.

In Unternehmen verhält es sich ähnlich. Geschäftsführung und Management sind für das Tragen von Verantwortung und den Umgang der damit verbundenen Macht hoffentlich entsprechend ausgebildet oder wenigstens besser darauf vorbereitet, als ihre Mitarbeiter.

Verantwortung und Macht im richtigen Maß

Macht und Verantwortung sind untrennbar miteinander verbunden – Konrad Adenauer.

Bei wachsender Unternehmensgröße kann die Ansammlung von zuviel Verantwortung an einer zentralen Stelle sich schnell negativ auswirken. Der Entscheider wird zum prozessualem Flaschenhals der Organisation. Hier ist Delegieren im richtigen Maße gefragt: die Entscheidung wer, welche und wie viel Verantwortung und Macht für wie lange und für welche Situationen übertragen bekommt.

Frisch ernannte Führungskräfte fallen oft in eines von zwei Extremen. Viele starten als Micro-Manager, bestimmen überall mit und geben keine Verantwortung und Macht ab. Ihre Mitarbeiter entscheiden nichts alleine und sichern sich laufend beim Manager ab. Der Manager wird zum Flaschenhals.
Andere Jung-Manager setzen auf maximale Freiheit ohne jegliche Rahmenbedingungen. Ihre Mitarbeiter entscheiden alles selbst, aber es gibt keine gemeinsame Linie, so dass die Abteilung wenig erreicht oder sogar gegeneinander gearbeitet wird. Dies kann im weitesten Sinne als natürliche Selbstorganisation verstanden werden, führt jedoch nur selten zum langfristigen Überleben der Organisation. Bereits ab ein paar Dutzend Menschen im Unternehmen kann der einzelne Mitarbeiter nicht mehr die Auswirkungen seiner individuellen Leistung oder die seines Teams zum Wohl der Gesamtorganisation einschätzen.

Erfahrene Manager vermeiden daher diese Extrem-Varianten und suchen angemessene Lösungen dazwischen. Ein etabliertes Tool für diesen Zweck ist Delegation Poker von Jurgen Appelo (1).

Es differenziert Delegation in 7 verschiedene Stufen:

  1. Der Manager trifft eine Entscheidung ohne sie zu erklären
  2. Der Manager trifft eine Entscheidung, erklärt dem Mitarbeiter aber seine Gründe
  3. Der Manager berät sich mit dem Mitarbeiter bevor er eine Entscheidung trifft
  4. Manager und Mitarbeiter entscheiden gemeinsam
  5. Der Mitarbeiter entscheidet, nachdem er sich mit dem Manager beraten hat
  6. Der Mitarbeiter entscheidet, aber der Manager informiert sich darüber
  7. Der Mitarbeiter trifft die Entscheidung ohne sich rechtfertigen zu müssen

Spielen Sie Delegation Poker, wenn Sie den Grad einer Delegation festlegen möchten. Man definiert das Thema der Delegation und jeder Teilnehmer wählt verdeckt eine Delegationsstufe aus. Dann drehen alle ihre Karten um und das Ergebnis wird diskutiert.

Man kann zahlreiche Kriterien bei der Auswahl der Delegations-Stufe heranziehen. Die wichtigsten sind:

  • Kompetenz/Erfahrung des Mitarbeiters
  • Auswirkung/Risiko der Aufgabe

Zu beachten ist auch, dass man nicht zu kleinteilig delegiert, sondern eher in gröberen Verantwortungsbereichen, sogenannten Key Decision Areas.

In den nächsten Beiträgen betrachten wir die Themen Verantwortung für Teams und den inneren Verantwortungsprozess aus der Reihe zum Circle of Personal Agility.

Literatur:

(1) Jurgen Appelo 2011: Management 3.0*: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Addison-Wesley Signature Series (Cohn)): Addison-Wesley

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Das Große Ganze – Komplexität

Organisationen sind komplexe Systeme. Man kann sie nicht aufschrauben und einfach umbauen, wie Maschinen. Wenn man es doch versucht, scheitert man in der Regel. Deswegen sollte man verstehen was die Unterschiede zwischen komplizierten, komplexen und anderen Systemen sind und welche Herangehensweise jeweils angemessen ist.

Dave Snowden hat mit dem Cynefin Framework ein Modell erarbeitet, anhand dessen man vier Arten von Systemen unterscheiden kann.

 

Offensichtlich: Die Milch kocht über? Ich schalte den Herd aus und nehme den Topf von der heißen Platte. Über offensichtliche Systeme muss man nicht lange nachdenken. Man erkennt es, beurteilt es und reagiert. Es gibt in der Regel nur eine beste Lösung, die sogenannte Best Practice.

Kompliziert: Befindet man sich in einem komplizierten System, braucht man einen Experten. Sein Auto lässt man vom Kfz-Mechaniker reparieren, mit Zahnschmerzen geht man zum Zahnarzt. Diese analysieren das Problem, wählen die passendste Lösung aus und setzen sie um. Schon hier gibt es keine Best Practice mehr, sondern nur noch Good Practices, Optionen die jeweils Vor- und Nachteile haben.

Chaotisch: Die Cynefin-Beispiele für den chaotischen Bereich sind bürgerkriegsähnliche Zustände oder Natur-Katastrophen. Erfolgreiches Vorgehen besteht in diesen Situationen im Stillen der Blutung durch klare Führung, also z.B. Ausgangssperren oder großflächige Evakuationen.

Komplex: Bei organisatorischen Veränderungen hat man es in der Regel wie gesagt mit einem komplexen System zu tun. In diesen Systemen gibt es kein einfaches Erkennen von Ursache und Wirkung mehr. Sie sind unvorhersehbar und instabil. Hier hilft nur, Dinge auszuprobieren, Experimente zu machen und dann zu schauen, wie das System reagiert.

Ich möchte dies an einem Beispiel illustrieren: Ein Team kommt nach Empfinden des Management nicht schnell genug voran. Es stellt die Vermutung auf, dass es an Expertenwissen fehlt und ein Experte aus einer anderen Abteilung wird in das Team versetzt. Nach einigen Wochen stellt man fest, dass das Team noch langsamer geworden ist. Daraufhin beschließt das Management den Experten wieder zu entfernen, weil es ja vorher zumindest etwas besser war. Das Team wird nun noch langsamer als es mit dem Experten war. Zudem kündigt ein Mitarbeiter und einer wird über mehrere Wochen krank geschrieben.

Was war passiert? Die Einarbeitung des vermeintlichen Experten hatte so viel Zeit gekostet, dass wichtige Dinge liegen geblieben waren, wodurch das Team langsamer wurde. Dennoch war die Motivation im Team gut, weil man durch die zusätzliche Person Licht am Ende des Tunnels sah. Gerade als der Experte eingearbeitet war, riss dem Management der Geduldsfaden und es entfernte den Experten wieder. Nun musste das restliche Team allein die liegengebliebenen Dinge aufholen und war zudem frustriert, weil die gegebene Unterstützung wieder zurückgezogen worden war. Frustration und Überlastung führten zu Kündigung und Krankheit.

Im Nachhinein findet man für solche komplexen Vorgänge oft plausible Erklärungen. Die Situation könnte sich aber auch ganz anders entwickeln. Vielleicht ist fehlende Expertise gar nicht das Problem, sondern Konflikte im Team, ein schlechter Prozess oder fehlende Mitbestimmung. Vielleicht passt der Experte persönlich nicht gut ins Team und würde dieses auch langfristig bremsen.

Bei Experimenten im Umgang mit komplexen Systemen sollte man stets darauf achten, dass die Experimente safe-to-fail sind, also die Firma am Leben bleibt, selbst wenn es fehlschlägt.

Bei größeren Veränderungen in Unternehmen gibt es viele Fallen in die man tappen kann. John P. Kotter hat schon 1995 die acht größten herausgearbeitet:

  1. Die Dringlichkeit der Veränderung wird nicht genügend motiviert
  2. Eine zu schwache Koalition der Willigen, die die Veränderung antreiben
  3. Die Vision für die Veränderung fehlt
  4. Die Kommunikation der Vision wird massiv versäumt
  5. Hindernisse, die der Vision entgegenstehen, werden nicht beseitigt
  6. Kurzfristige Erfolge werden nicht systematisch geplant und erreicht
  7. Der Abschluss der Veränderung wird zu früh gefeiert
  8. Die Veränderung wird nicht in der Organisationskultur verankert

Dies war der dritte und letzte Abschnitt zum Thema „das Große Ganze“. Die Beiträge zum Thema Interessen und Organisationsstrukturen finden Sie hier:

Literatur:

(1) Kotter, John P. 2012: Leading Change*: Harvard Business Review Press

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Das Große Ganze – Organisationsstrukturen

Es gibt keine guten oder schlechten Organisationsstrukturen. Es gibt nur angemessene und unangemessene.  – Harold Kerzner

Nach der Betrachtung der Interessen organisatorischer Akteure, werden wir uns nun um Organisationsstrukturen kümmern. Es gibt einige grundsätzliche Konzepte dazu, die man kennen sollte, wenn man seinen Blick für „das Große Ganze“ schärfen möchte.

Gruppen, Teams und ihre Ausprägungen

Sobald man mehrere Mitarbeiter hat, kann man diese als Gruppe organisieren. Vielleicht haben sie denselben Chef, machen dieselbe Arbeit oder sind im selben Monat eingestellt worden. Gruppen haben eine Reihe von Vorteilen:

  • Ausfallsicherheit (Vertretung bei Urlaub und Krankheit)
  • Motivation: Zusammengehörigkeitsgefühl stärkt die sozialen Beziehungen

Ein Team wird aus einer Gruppe erst, wenn an einem gemeinsamen Ziel gearbeitet wird, was Zusammengehörigkeitsgefühl und Motivation nochmal vervielfachen kann.

Oft hört man die Empfehlung, dass man Cross-Funktionale Teams braucht, also Teams, in denen Mitarbeiter unterschiedlicher Expertise gemeinsam an einem Ziel arbeiten. Solche Teams sind besonders dort unschlagbar, wenn es um komplexe innovative Aufgaben geht. Zum Lösen solcher Aufgaben muss viel experimentiert werden und dafür hat sich intensive direkte Kommunikation bewährt. Es ist kein Wunder, dass Cross-Funktionale Teams gerade in Methoden für Software-Entwicklung wie Scrum gefordert werden.

Braucht man für seine Buchhaltung deshalb ein Cross-Funktionales Team? Wahrscheinlich meistens nicht.

Führungsstrukuren

In vielen Firmen ergibt sich automatisch ein sogenanntes Einliniensystem, eine klassische Hierarchie, in der es jeden genau einen Chef gibt, der für alle Belange Weisungsbefugnis hat. Der Geschäftsführer setzt Manager ein, die dann für Teilbereiche des Unternehmens Weisungsbefugnis haben. Diese setzen dann weitere Manager für noch kleinere Bereiche ein. Alle Bereiche sind überschneidungsfrei. Wikipedia beschreibt sehr schön was entsteht:

Das Ergebnis dieses Konzeptes ist eine straffe, übersichtliche Organisation, in der Kompetenzüberschneidungen vermieden werden. Durch die klare Abgrenzung von Verantwortungsbereichen lässt sich die Umsetzung von getroffenen Entscheidungen gut verfolgen und kontrollieren. (Wikipedia)

Mit Personen zu sprechen, mit denen man keine direkte Verbindung über die Linie hat, ist dann in der Reinform des Systems schon eine Kompetenzüberschreitung.

In Mehrlinien-Systemen wie einer Matrixorganisation kann man für unterschiedliche Themen mehrere Chefs haben, z.B. einen Vorgesetzten für die disziplinarische Leitung und einen Projektmanager für die fachliche Weisungsbefugnis. Das führt natürlich in der Praxis zu Konflikten, wenn beispielsweise der disziplinarische Chef entscheidet, jemandem von einem Projekt abzuziehen.

Wenn man nicht genau hinguckt, wirken auch agile Systeme wie Mehrlinien-Systeme. Im Scrum-Framework ist der Product Owner zuständig für die fachlichen Inhalte und der Scrum Master für die Organisation des Teams. Manche Firmen benennen ihre Projekt-Manager und Team Leads einfach um, machen ansonsten aber so weiter wie bisher und verschlimmbessern ihre Organisation dadurch eher.

Echte Agile Organisationen haben aber einen Paradigmen-Wechsel vollzogen. Es wird nicht mehr in Linien, Weisungen und Kompetenzüberschreitungen gedacht, sondern in Selbstorganisierten Teams, Coaching und Lernen durch Fehler.

Selbstorganisierte Teams entscheiden selber wie sie arbeiten möchten und welche Prozesse sie dafür nutzen. Kein Manager darf von Außen vorschreiben wie sie zu arbeiten haben. Im Gegenteil muss das Management dafür sorgen, dass ein Team die Rahmenbedingungen bekommt um optimal zu arbeiten. In gewisser Weise dreht sich dadurch die Hierarchie um und der Manager wird zum Servant Leader, der seine Führung kompromisslos auf die Interessen der Geführten ausrichtet.

Agiles Arbeiten und Selbst-Organisation sind anspruchsvoll und funktionieren dann optimal, wenn Konflikte und Probleme schnell sichtbar und bearbeitet werden. In der klassischen Hierarchie werden insbesondere persönliche Probleme selten direkt dem Chef gemeldet, aus Angst sich die Karriere zu ruinieren. Besser funktioniert der Einsatz von Coaches, die mit Teams und einzelnen Mitarbeitern an Konflikten und Selbst-Organisation arbeiten. Sie behalten die Details von Konflikten für sich, so dass offen und frei über Fehler gesprochen und lösungsorientiert über Verbesserungen diskutiert werden kann. Ein Agiler Coach kennt sich zudem mit agilen Methoden und Arbeitsformen wie Scrum oder Kanban aus.

Eine eigene Organisationsstruktur bauen

Anstatt das Rad neu zu erfinden kann man sich erfolgreiche Organisationen als Vorbild nehmen. Besonders Toyota und Spotify werden hier häufig genannt. Toyota war einer der Vorreiter für Produktivitätssteigerung in der Autoindustrie. In dem Bewusstsein, dass dies vor allem durch die Toyota-Kultur ermöglicht wurde, hatte die Firma nie ein Problem damit, Außenstehenden ihre Prozesse und Strukturen offen zu legen. Auch Spotify hat sehr transparent beschrieben wie seine internen Strukturen mit Tribes und Squads aussehen. Andere Firmen haben versucht die Strukturen von Toyota und Spotify zu kopieren und sind damit so oft und krachend gescheitert, dass mittlerweile viele Präsentation mit einer Warnung beginnen:

Kopieren Sie nicht einfach die Organisationsstruktur von anderen, sondern entwickeln sie selber eine Struktur, die zu ihrem Unternehmen passt. (siehe z.B. Mgmt3.0-Blog)

Ein Tool um die eigene Unternehmensstruktur neu zu gestalten ist Meddlers aus dem Management3.0-Kanon. Hier baut man seine Organisation aus Sechsecken und Quadraten auf und kann sie spielerisch verändern. Die Sechsecke repräsentieren Teams und die Quadrate Rollen. Größe und Form dieser Vielecke laden dazu ein, einem Team nicht zu viele Schnittstellen nach außen zu geben und die Teamgröße nicht zu groß werden zu lassen.

Hier ein paar Daumenregeln, die im Management3.0-Training empfohlen werden:

  • Teams klein halten (3-7 Personen)
  • Eher Cross-funktionale Teams als Funktionalen Teams bauen
  • Von Mitarbeitern ausgehen, die sowohl spezialisiert sind als auch generalisiert arbeiten können (T-Skill)
  • Teams und größere Organisations-Einheiten als Value Units bauen, sie also so schneiden, dass sie ihre Dienstleistungen unabhängig von anderen anbieten können.

Das Material für Meddlers kann man auf der Management3.0-Seite herunterladen (LINK).

Im nächsten Beitrag betrachten wir das Thema Komplexität.

Literatur:

(1) Appelo, Jurgen 2010: Management 3.0* Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders: Addison-Wesley

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Das Große Ganze – wie alles ineinander greift

“Erfolgreiche Führungskräfte haben einen klaren Blick auf das große Ganze und schaffen es, diese Vision auf so prägnante und passende Weise zu übermitteln, dass sie andere Menschen inspiriert und motiviert.“ – Alistair Cox

Welchem Zweck dienen all die einzelnen, kleinen Maßnahmen, die in Ihrer Firma passieren? Passen sie zu einem gemeinsamen Ziel? Oder stellt sich Frust ein, weil die Organisation in Kleinkram erstickt?

Erfolgreiche Personen schaffen es, übergreifende Muster zu erkennen, sie im Blick zu behalten und wirkungsvoll zu kommunizieren. Durch ihre systemische Kompetenz und ihr Wissen über komplexe Systeme und Organisations-Strukturen können sie zielführend auf neue Situationen reagieren und ihr Unternehmen aktiv mitgestalten. Um den Blick für “das Große Ganze” zu schärfen, muss man sich mit drei Bereichen beschäftigen:

Interessen: Die systematische Beschäftigung mit Akteuren in einer Organisation, ihren Erwartungen und Zielen.

Strukturen: Betrachtung von organisatorischen Strukturen, ihren Vor- und Nachteilen.

Komplexität: Die Einordnung von Systemen und der Umgang mit ihrer Veränderung.

Interessen

Kleine Kinder können sich nicht vorstellen, dass andere Menschen die Welt anders sehen, als sie selbst. Die meisten von uns lernen aber bald, dass es zur eigenen Perspektive Alternativen gibt. Ein nützliches Instrument ist, sich die Interessen der Kollegen und Manager in der Organisation bewusst zu machen.

Interesse: Eine Konstellation von Akteuren oder von Akteur und begehrtem Gut, die durch – in bestimmten Bedürfnissen verwurzelte – Anteilnahme und Neigung, aber auch durch Erwartung eines Nutzens oder Vorteils geprägt ist. (1)

Die Stakeholder Adoption Matrix hilft dabei sich die Interessen von Akteuren strukturiert zu betrachten und daraus Handlungen abzuleiten. Nutzen Sie diese, wenn Sie eine Veränderung bewerten oder durchführen wollen. So gehen Sie vor:

  1. Sammeln Sie die wichtigen Akteure als Post-Its. Je nach Einstellung zur Veränderung auf grünen, blauen oder roten post-its.
  2. Ordnen Sie die Post-Its horizontal in 5 Adoption Gruppen: Wer sind die Innovatoren, die sich für neue Idee begeistern? Wer sind die Meinungsführer, die offen für Neues sind (Early Adopters)? Wer gehört zur aufgeschlossenen oder skeptischen Mehrheit und wer ist eher ein Laggard (Zauderer)? Grüne Post-Its hängen wahrscheinlich weiter links, rote weiter rechts.
  3. Sortieren Sie die Post-Its nun vertikal danach, wieviel Einfluss die Akteure auf die Transition nehmen (können).

Jetzt haben Sie ein Bild der potentiellen Unterstützer und wer sich möglicherweise gegen die Veränderung stellt und können angemessene Handlungen ableiten.

Weiter Infos zur Matrix: LINK

In den nächsten Beiträgen folgen Organisationsstrukturen und Komplexität.

Literatur:

(1) Schmidt, Manfred G. 2010:  Wörterbuch zur Politik*: Alfred Kröner Verlag

(*) Affiliate-Links.

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