Verantwortung & Macht

“Ich übernehme die volle Verantwortung!”

Ein Satz, den man oft zu hören bekommt, wenn etwas schief gelaufen ist. Meistens tritt der Sprecher dann sofort von allen Ämtern zurück oder macht einfach gar nichts – die Aussage genügt sich selbst.

Was bedeutet es, wenn man Verantwortung hat oder übernimmt? Die Definition aus dem Duden beschreibt Verantwortung so:

[mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene] Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht (Duden)

Ein Beispiel macht es anschaulicher: Stellen Sie sich vor Sie seien Ersthelfer bei einem Unfall mit Personenschaden:

Aufgabe: Erste Hilfe leisten
Stellung: Ersthelfer
Verpflichtung: Hilfe holen und helfen
Rahmen: Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen
Guter Verlauf: Sicherung der Unfallstelle, Versorgung der verletzten Personen, Gefährdungssituation beseitigt
Tätigkeiten: Umgebung absichern, Notruf absetzen, Ansprechbarkeit prüfen, Gesundheitszustand der Person ermitteln, stabile Seitenlage herstellen, Herz-Druck-Massage etc.

Der Grad der Verantwortung hängt also nicht ausschließlich von der Aufgabe, sondern auch von der Rolle (Stellung) Ersthelfer ab. Ein ausgebildeter Notarzt oder Rettungssanitäter hätte bei gleicher Aufgabe eine viel größere Verantwortung.

In Unternehmen verhält es sich ähnlich. Geschäftsführung und Management sind für das Tragen von Verantwortung und den Umgang der damit verbundenen Macht hoffentlich entsprechend ausgebildet oder wenigstens besser darauf vorbereitet, als ihre Mitarbeiter.

Verantwortung und Macht im richtigen Maß

Macht und Verantwortung sind untrennbar miteinander verbunden – Konrad Adenauer.

Bei wachsender Unternehmensgröße kann die Ansammlung von zuviel Verantwortung an einer zentralen Stelle sich schnell negativ auswirken. Der Entscheider wird zum prozessualem Flaschenhals der Organisation. Hier ist Delegieren im richtigen Maße gefragt: die Entscheidung wer, welche und wie viel Verantwortung und Macht für wie lange und für welche Situationen übertragen bekommt.

Frisch ernannte Führungskräfte fallen oft in eines von zwei Extremen. Viele starten als Micro-Manager, bestimmen überall mit und geben keine Verantwortung und Macht ab. Ihre Mitarbeiter entscheiden nichts alleine und sichern sich laufend beim Manager ab. Der Manager wird zum Flaschenhals.
Andere Jung-Manager setzen auf maximale Freiheit ohne jegliche Rahmenbedingungen. Ihre Mitarbeiter entscheiden alles selbst, aber es gibt keine gemeinsame Linie, so dass die Abteilung wenig erreicht oder sogar gegeneinander gearbeitet wird. Dies kann im weitesten Sinne als natürliche Selbstorganisation verstanden werden, führt jedoch nur selten zum langfristigen Überleben der Organisation. Bereits ab ein paar Dutzend Menschen im Unternehmen kann der einzelne Mitarbeiter nicht mehr die Auswirkungen seiner individuellen Leistung oder die seines Teams zum Wohl der Gesamtorganisation einschätzen.

Erfahrene Manager vermeiden daher diese Extrem-Varianten und suchen angemessene Lösungen dazwischen. Ein etabliertes Tool für diesen Zweck ist Delegation Poker von Jurgen Appelo (1).

Es differenziert Delegation in 7 verschiedene Stufen:

1. Der Manager trifft eine Entscheidung ohne sie zu erklären
2. Der Manager trifft eine Entscheidung, erklärt dem Mitarbeiter aber seine Gründe
3. Der Manager berät sich mit dem Mitarbeiter bevor er eine Entscheidung trifft
4. Manager und Mitarbeiter entscheiden gemeinsam
5. Der Mitarbeiter entscheidet, nachdem er sich mit dem Manager beraten hat
6. Der Mitarbeiter entscheidet, aber der Manager informiert sich darüber
7. Der Mitarbeiter trifft die Entscheidung ohne sich rechtfertigen zu müssen

Spielen Sie Delegation Poker, wenn Sie den Grad einer Delegation festlegen möchten. Man definiert das Thema der Delegation und jeder Teilnehmer wählt verdeckt eine Delegationsstufe aus. Dann drehen alle ihre Karten um und das Ergebnis wird diskutiert.

Man kann zahlreiche Kriterien bei der Auswahl der Delegations-Stufe heranziehen. Die wichtigsten sind:

• Kompetenz/Erfahrung des Mitarbeiters
• Auswirkung/Risiko der Aufgabe

Zu beachten ist auch, dass man nicht zu kleinteilig delegiert, sondern eher in gröberen Verantwortungsbereichen, sogenannten Key Decision Areas.

In den nächsten Beiträgen betrachten wir die Themen Verantwortung für Teams und den inneren Verantwortungsprozess aus der Reihe zum Circle of Personal Agility.

Literatur:

(1) Jurgen Appelo 2011: Management 3.0*: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Addison-Wesley Signature Series (Cohn)): Addison-Wesley

(*) Affiliate-Links.

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Das Große Ganze – Organisationsstrukturen

Es gibt keine guten oder schlechten Organisationsstrukturen. Es gibt nur angemessene und unangemessene.  – Harold Kerzner

Nach der Betrachtung der Interessen organisatorischer Akteure, werden wir uns nun um Organisationsstrukturen kümmern. Es gibt einige grundsätzliche Konzepte dazu, die man kennen sollte, wenn man seinen Blick für “das Große Ganze” schärfen möchte.

Gruppen, Teams und ihre Ausprägungen

Sobald man mehrere Mitarbeiter hat, kann man diese als Gruppe organisieren. Vielleicht haben sie denselben Chef, machen dieselbe Arbeit oder sind im selben Monat eingestellt worden. Gruppen haben eine Reihe von Vorteilen:

• Ausfallsicherheit (Vertretung bei Urlaub und Krankheit)
• Motivation: Zusammengehörigkeitsgefühl stärkt die sozialen Beziehungen

Ein Team wird aus einer Gruppe erst, wenn an einem gemeinsamen Ziel gearbeitet wird, was Zusammengehörigkeitsgefühl und Motivation nochmal vervielfachen kann.

Oft hört man die Empfehlung, dass man Cross-Funktionale Teams braucht, also Teams, in denen Mitarbeiter unterschiedlicher Expertise gemeinsam an einem Ziel arbeiten. Solche Teams sind besonders dort unschlagbar, wenn es um komplexe innovative Aufgaben geht. Zum Lösen solcher Aufgaben muss viel experimentiert werden und dafür hat sich intensive direkte Kommunikation bewährt. Es ist kein Wunder, dass Cross-Funktionale Teams gerade in Methoden für Software-Entwicklung wie Scrum gefordert werden.

Braucht man für seine Buchhaltung deshalb ein Cross-Funktionales Team? Wahrscheinlich meistens nicht.

Führungsstrukuren

In vielen Firmen ergibt sich automatisch ein sogenanntes Einliniensystem, eine klassische Hierarchie, in der es jeden genau einen Chef gibt, der für alle Belange Weisungsbefugnis hat. Der Geschäftsführer setzt Manager ein, die dann für Teilbereiche des Unternehmens Weisungsbefugnis haben. Diese setzen dann weitere Manager für noch kleinere Bereiche ein. Alle Bereiche sind überschneidungsfrei. Wikipedia beschreibt sehr schön was entsteht:

Das Ergebnis dieses Konzeptes ist eine straffe, übersichtliche Organisation, in der Kompetenzüberschneidungen vermieden werden. Durch die klare Abgrenzung von Verantwortungsbereichen lässt sich die Umsetzung von getroffenen Entscheidungen gut verfolgen und kontrollieren. (Wikipedia)

Mit Personen zu sprechen, mit denen man keine direkte Verbindung über die Linie hat, ist dann in der Reinform des Systems schon eine Kompetenzüberschreitung.

In Mehrlinien-Systemen wie einer Matrixorganisation kann man für unterschiedliche Themen mehrere Chefs haben, z.B. einen Vorgesetzten für die disziplinarische Leitung und einen Projektmanager für die fachliche Weisungsbefugnis. Das führt natürlich in der Praxis zu Konflikten, wenn beispielsweise der disziplinarische Chef entscheidet, jemandem von einem Projekt abzuziehen.

Wenn man nicht genau hinguckt, wirken auch agile Systeme wie Mehrlinien-Systeme. Im Scrum-Framework ist der Product Owner zuständig für die fachlichen Inhalte und der Scrum Master für die Organisation des Teams. Manche Firmen benennen ihre Projekt-Manager und Team Leads einfach um, machen ansonsten aber so weiter wie bisher und verschlimmbessern ihre Organisation dadurch eher.

Echte Agile Organisationen haben aber einen Paradigmen-Wechsel vollzogen. Es wird nicht mehr in Linien, Weisungen und Kompetenzüberschreitungen gedacht, sondern in Selbstorganisierten Teams, Coaching und Lernen durch Fehler.

Selbstorganisierte Teams entscheiden selber wie sie arbeiten möchten und welche Prozesse sie dafür nutzen. Kein Manager darf von Außen vorschreiben wie sie zu arbeiten haben. Im Gegenteil muss das Management dafür sorgen, dass ein Team die Rahmenbedingungen bekommt um optimal zu arbeiten. In gewisser Weise dreht sich dadurch die Hierarchie um und der Manager wird zum Servant Leader, der seine Führung kompromisslos auf die Interessen der Geführten ausrichtet.

Agiles Arbeiten und Selbst-Organisation sind anspruchsvoll und funktionieren dann optimal, wenn Konflikte und Probleme schnell sichtbar und bearbeitet werden. In der klassischen Hierarchie werden insbesondere persönliche Probleme selten direkt dem Chef gemeldet, aus Angst sich die Karriere zu ruinieren. Besser funktioniert der Einsatz von Coaches, die mit Teams und einzelnen Mitarbeitern an Konflikten und Selbst-Organisation arbeiten. Sie behalten die Details von Konflikten für sich, so dass offen und frei über Fehler gesprochen und lösungsorientiert über Verbesserungen diskutiert werden kann. Ein Agiler Coach kennt sich zudem mit agilen Methoden und Arbeitsformen wie Scrum oder Kanban aus.

Eine eigene Organisationsstruktur bauen

Anstatt das Rad neu zu erfinden kann man sich erfolgreiche Organisationen als Vorbild nehmen. Besonders Toyota und Spotify werden hier häufig genannt. Toyota war einer der Vorreiter für Produktivitätssteigerung in der Autoindustrie. In dem Bewusstsein, dass dies vor allem durch die Toyota-Kultur ermöglicht wurde, hatte die Firma nie ein Problem damit, Außenstehenden ihre Prozesse und Strukturen offen zu legen. Auch Spotify hat sehr transparent beschrieben wie seine internen Strukturen mit Tribes und Squads aussehen. Andere Firmen haben versucht die Strukturen von Toyota und Spotify zu kopieren und sind damit so oft und krachend gescheitert, dass mittlerweile viele Präsentation mit einer Warnung beginnen:

Kopieren Sie nicht einfach die Organisationsstruktur von anderen, sondern entwickeln sie selber eine Struktur, die zu ihrem Unternehmen passt. (siehe z.B. Mgmt3.0-Blog)

Ein Tool um die eigene Unternehmensstruktur neu zu gestalten ist Meddlers aus dem Management3.0-Kanon. Hier baut man seine Organisation aus Sechsecken und Quadraten auf und kann sie spielerisch verändern. Die Sechsecke repräsentieren Teams und die Quadrate Rollen. Größe und Form dieser Vielecke laden dazu ein, einem Team nicht zu viele Schnittstellen nach außen zu geben und die Teamgröße nicht zu groß werden zu lassen.

Hier ein paar Daumenregeln, die im Management3.0-Training empfohlen werden:

• Teams klein halten (3-7 Personen)
• Eher Cross-funktionale Teams als Funktionalen Teams bauen
• Von Mitarbeitern ausgehen, die sowohl spezialisiert sind als auch generalisiert arbeiten können (T-Skill)
• Teams und größere Organisations-Einheiten als Value Units bauen, sie also so schneiden, dass sie ihre Dienstleistungen unabhängig von anderen anbieten können.

Das Material für Meddlers kann man auf der Management3.0-Seite herunterladen (LINK).

Im nächsten Beitrag betrachten wir das Thema Komplexität.

Literatur:

(1) Appelo, Jurgen 2010: Management 3.0* Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders: Addison-Wesley

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de