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Markt und Produkte – Priorisierung

Your most unhappy customers are your greatest source of learning – Bill Gates

Stell dir vor, in deinem Garten steht eine Tulpe, so teuer wie dein ganzes Haus! Im Jahre 1637 bezahlte man in den Niederlanden für bestimmte Tulpenzwiebeln 10.000 Gulden pro Stück, dem Gegenwert eines Hauses in bester Lage in Amsterdam. Das durchschnittliche Jahreseinkommen lag zu der Zeit bei etwa 150 Gulden. Die Tulpenkrise gilt als eine der ersten Spekulationsblasen, bei der Marktpreise erzielt wurden, die weit über dem eigentlichen Produktwert lagen.

Auch wenn es einen Product Owner natürlich freuen kann, wenn sein Produkt hohe Preise erzielt, ist es in der Regel sicherer, dafür nicht auf Spekulationsblasen angewiesen zu sein.  Es gibt auch heutzutage keine unfehlbare Methoden, um vorauszusagen, wie gut sich ein Produkt am Markt verkaufen wird. Was bleibt sind Tools, die dabei helfen, die Beziehung zwischen Produkt und Markt analytischer zu betrachten, als nur auf sein Bauchgefühl zu hören. In der folgenden Tabelle sieht man eine kleine Übersicht solcher Methoden mit Vor- und Nachteilen. Wie Business Value Poker funktioniert, haben wir schon in einem älteren Beitrag beschrieben. Weiter unten werde ich noch auf das Kano-Modell und die RICE-Formel eingehen.

Eine der bekanntesten Methoden hieraus ist das Kano-Modell. Es setzt die Kundenzufriedenheit ins Verhältnis zur Güte der Produkteigenschaften. Hierdurch werden drei Arten von Eigenschaften unterschieden:

Aus einer Tulpenzwiebel sollte eine Tulpe erblühen. Ein Auto sollte mit Steuerrad kommen. Dies nennt man Basismerkmal. Es erscheint einem selbstverständlich, wenn es aber nicht eintritt, ist die Enttäuschung groß.

Blüht eine Tulpe in Regenbogenfarben, könnte es sich um ein Begeisterungsmerkmal handeln. Diese Eigenschaft vermisst man gar nicht, wenn sie nicht da ist. Aber sie begeistert einen, weil etwas sehr besonderes diese Tulpe von der Konkurrenz abhebt. Bei einem Auto würde einen vielleicht eine Funktion begeistern, die völlig automatisch Brötchen holt.

Bei einem Leistungsmerkmal steigt die Kundenzufriedenheit je stärker dieses ausgeprägt ist. Je größer die Tulpe oder je schneller das Auto, umso glücklicher der niederländische (bei der Tulpe) bzw. deutsche Kunde (beim Auto). 

Das RICE-Modell kommt wiederum mit vier Eigenschaften, bzw. Faktoren daher:

  • Reach: Wieviele Leute/Events sind betroffen?
  • Impact: Impact für eine Person, z.B. 3 für massive, 2 für high, 1 für medium 0.5 für low
  • Confidence: Zuversicht bezüglich der Schätzungen … 0-100%
  • Effort: Personenmonate / Komplexität aus dem Schätzpoker

Mit folgender Formel kann dann die Priorität für ein Feature berechnen werden.

Aber Achtung, die Formel sollte nicht darüber hinwegtäuschen, dass die einzelnen Werte stark interpretierbar sind. Auf jeden Fall sollte man darauf achten, dass die Bewertung der Features konsistent bleibt und keine Genauigkeit vortäuscht, wo es keine gibt. Es bietet sich an verschiedene Kategorien für die vier Bereiche festzulegen. Etwa die Confidence in 5 Abschnitte von 20% zu zerteilen. Lange über einzelne Prozentpunkte zu diskutieren, ist reine Zeitverschwendung.

Darstellbar ist das RICE-Modell in 4-dimensionalen Matrizen, z.B. mit Achsen für Effort und Impact, Radien gemäß der Reichweite/Reach und einer Farbkodierung für Confidence.

Bei der Auswahl eines Priorisierungsmodells muss man sich der unterschiedlichen Vor- und Nachteile bewusst sein. Die Übersicht in diesem Artikel soll dir dabei als Hilfestellung dienen. 

Über Anregungen und Feedback freue ich mich wie immer sehr.

Literatur

Donald G. Reinertsen 1997: Managing the Design Factory*: A Product Developers Tool Kit: Free Press

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Holger Tewis

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Verantwortung & Macht

“Ich übernehme die volle Verantwortung!”

Ein Satz, den man oft zu hören bekommt, wenn etwas schief gelaufen ist. Meistens tritt der Sprecher dann sofort von allen Ämtern zurück oder macht einfach gar nichts – die Aussage genügt sich selbst.

Was bedeutet es, wenn man Verantwortung hat oder übernimmt? Die Definition aus dem Duden beschreibt Verantwortung so:

[mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene] Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht (Duden)

Ein Beispiel macht es anschaulicher: Stellen Sie sich vor Sie seien Ersthelfer bei einem Unfall mit Personenschaden:

Aufgabe: Erste Hilfe leisten
Stellung: Ersthelfer
Verpflichtung: Hilfe holen und helfen
Rahmen: Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen
Guter Verlauf: Sicherung der Unfallstelle, Versorgung der verletzten Personen, Gefährdungssituation beseitigt
Tätigkeiten: Umgebung absichern, Notruf absetzen, Ansprechbarkeit prüfen, Gesundheitszustand der Person ermitteln, stabile Seitenlage herstellen, Herz-Druck-Massage etc.

Der Grad der Verantwortung hängt also nicht ausschließlich von der Aufgabe, sondern auch von der Rolle (Stellung) Ersthelfer ab. Ein ausgebildeter Notarzt oder Rettungssanitäter hätte bei gleicher Aufgabe eine viel größere Verantwortung.

In Unternehmen verhält es sich ähnlich. Geschäftsführung und Management sind für das Tragen von Verantwortung und den Umgang der damit verbundenen Macht hoffentlich entsprechend ausgebildet oder wenigstens besser darauf vorbereitet, als ihre Mitarbeiter.

Verantwortung und Macht im richtigen Maß

Macht und Verantwortung sind untrennbar miteinander verbunden – Konrad Adenauer.

Bei wachsender Unternehmensgröße kann die Ansammlung von zuviel Verantwortung an einer zentralen Stelle sich schnell negativ auswirken. Der Entscheider wird zum prozessualem Flaschenhals der Organisation. Hier ist Delegieren im richtigen Maße gefragt: die Entscheidung wer, welche und wie viel Verantwortung und Macht für wie lange und für welche Situationen übertragen bekommt.

Frisch ernannte Führungskräfte fallen oft in eines von zwei Extremen. Viele starten als Micro-Manager, bestimmen überall mit und geben keine Verantwortung und Macht ab. Ihre Mitarbeiter entscheiden nichts alleine und sichern sich laufend beim Manager ab. Der Manager wird zum Flaschenhals.
Andere Jung-Manager setzen auf maximale Freiheit ohne jegliche Rahmenbedingungen. Ihre Mitarbeiter entscheiden alles selbst, aber es gibt keine gemeinsame Linie, so dass die Abteilung wenig erreicht oder sogar gegeneinander gearbeitet wird. Dies kann im weitesten Sinne als natürliche Selbstorganisation verstanden werden, führt jedoch nur selten zum langfristigen Überleben der Organisation. Bereits ab ein paar Dutzend Menschen im Unternehmen kann der einzelne Mitarbeiter nicht mehr die Auswirkungen seiner individuellen Leistung oder die seines Teams zum Wohl der Gesamtorganisation einschätzen.

Erfahrene Manager vermeiden daher diese Extrem-Varianten und suchen angemessene Lösungen dazwischen. Ein etabliertes Tool für diesen Zweck ist Delegation Poker von Jurgen Appelo (1).

Es differenziert Delegation in 7 verschiedene Stufen:

  1. Der Manager trifft eine Entscheidung ohne sie zu erklären
  2. Der Manager trifft eine Entscheidung, erklärt dem Mitarbeiter aber seine Gründe
  3. Der Manager berät sich mit dem Mitarbeiter bevor er eine Entscheidung trifft
  4. Manager und Mitarbeiter entscheiden gemeinsam
  5. Der Mitarbeiter entscheidet, nachdem er sich mit dem Manager beraten hat
  6. Der Mitarbeiter entscheidet, aber der Manager informiert sich darüber
  7. Der Mitarbeiter trifft die Entscheidung ohne sich rechtfertigen zu müssen

Spielen Sie Delegation Poker, wenn Sie den Grad einer Delegation festlegen möchten. Man definiert das Thema der Delegation und jeder Teilnehmer wählt verdeckt eine Delegationsstufe aus. Dann drehen alle ihre Karten um und das Ergebnis wird diskutiert.

Man kann zahlreiche Kriterien bei der Auswahl der Delegations-Stufe heranziehen. Die wichtigsten sind:

  • Kompetenz/Erfahrung des Mitarbeiters
  • Auswirkung/Risiko der Aufgabe

Zu beachten ist auch, dass man nicht zu kleinteilig delegiert, sondern eher in gröberen Verantwortungsbereichen, sogenannten Key Decision Areas.

In den nächsten Beiträgen betrachten wir die Themen Verantwortung für Teams und den inneren Verantwortungsprozess aus der Reihe zum Circle of Personal Agility.

Literatur:

(1) Jurgen Appelo 2011: Management 3.0*: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Addison-Wesley Signature Series (Cohn)): Addison-Wesley

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holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de