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Selbst-Reflexion und Erkenntnis

Selbst-Reflexion kann zu Selbst-Erkenntnis führen – muss aber nicht.

Im dritten und letzten Teil unserer Reihe über Reflexion und Feedback geht es um Selbst-Erkenntnis, also den Willen und die Fähigkeit zu verstehen, wer wir sind, einschließlich unserer Werte, Muster und Auswirkungen auf andere.

Der Bereich im Johari-Fenster, den weder die anderen noch man selbst kennt, wird oft mit “Unterbewusstes” bezeichnet. In manchen Artikeln liest man, dass sich dieser nur mit Tiefenpsychologie und Therapie erschließt, aber man kann hier auch ohne Psychotherapeuten weiterkommen.

Über sich selbst nach zu denken und die Wahrnehmung anderer zu analysieren, führt alleine leider nicht automatisch zu Selbst-Erkenntnis. Es kann sogar zu negativen Ergebnissen führen, insbesondere, wenn man sich in eine Spirale der Selbst-Geißelung begibt. Deshalb hier ein paar Methoden und Fallen in die man tappen kann.

Was nun?-Haltung einnehmen

Insbesondere beim Reflektieren von Fehlern oder Schwierigkeiten kann man leicht im endlosen Grübeln versinken. Hier hat sich gezeigt, dass eine innere Warum nur?-Haltung, in der man in der Vergangenheit kreist und nach einer einzigen absoluten Wahrheit sucht, oft nicht weiterführt.

  • Warum habe ich den Fehler gemacht?
  • Warum passiert gerade mir das?
  • Weshalb fühle ich mich so schlecht?

Eine lösungsorientierte Was nun?-Haltung, die eher auf die Zukunft und das Lernen fokussiert, ist dagegen hilfreicher.

  • Was genau fühle ich?
  • Was kann ich beim nächsten Mal anders machen?
  • Welche Situationen sind mir unangenehm und was haben diese gemeinsam?
  • Was konkret ist mir wichtig?

In der Warum nur?-Haltung fühlen wir uns als Opfer und sehen vor allem unsere Grenzen. In der Was nun?-Haltung sehen wir unser Wachstumspotential und sind neugierig welche Optionen wir haben.

7 Säulen der Selbst-Erkenntnis

Zur Selbst-Reflexion kann man sich aktiv mit seinen eigenen Werten und Reaktionsmustern auseinandersetzen. Tasha Eurich (1) identifiziert sieben Bereiche, die Personen mit hoher Selbst-Erkenntnis bewusst sind:

Seven Pillars of Insight (Tasha Eurich)

  • Werte: Mit welchen Werten bin ich aufgewachsen? Gelten diese noch? Welche Eigenschaften haben meine Vorbilder?
  • Leidenschaften: Wofür brenne ich – auf der Arbeit und privat? Welche Aufgaben machen mir am meisten/wenigsten Spaß?
  • Sehnsüchte: Was wollte ich werden, als ich noch klein war? Welches Vermächtnis will ich hinterlassen?
  • Ideale Umgebung: Wo fühle ich mich wohl? An welchem Ort? Mit welchen Kollegen? Mit welchem Partner?
  • Denkmuster: Nach welchen Mustern funktioniere ich ? Bin ich extrovertiert? Kreativ? Detail-orientiert?
  • Reaktionsmuster: Wie verhalte ich mich in bestimmten Situationen? Welche Gedanken und Gefühle überkommen mich? Wie zeigen sich meine Stärken und Schwächen?
  • Wirkung: Wie beeinflusst mein Verhalten andere Menschen?

Ich empfehle sich die Bereiche nacheinander vorzunehmen und darüber zu reflektieren. Manchmal hat man dabei echte Aha-Erlebnisse, z.B. wenn man einen sogenannten Saboteur entdeckt, einen Wert von früher, der einem nun eher im Weg steht: In einer agilen Umgebung kann einem bspw. der Hang zum Perfektionismus davon abhalten schnell Ergebnisse zu liefern. Hat man das erstmal realisiert, ist es viel leichter damit umzugehen.

Nicht jede Reflexion über die Bereiche endet natürlich sofort in verblüffenden (Selbst-)Erkenntnissen. In schwierigen Situationen ist es aber leichter sich selber zu ertappen, weil man sich schon mit den eigenen Mustern beschäftigt hat.

Achtsamkeit üben

Um das Thema Achtsamkeit hat sich mittlerweile ein regelrechter Hype verbreitet, so dass die Gefahr besteht, Achtsamkeit als Allheilmittel wahrzunehmen. Die Komplexität der Vorgänge im Gehirn und die Verknüpfung mit buddhistischer Praxis machen die objektive Betrachtung auch nicht gerade leichter. Nichtsdestotrotz sind positive Effekte empirisch nachgewiesen. Menschen, die Achtsamkeit praktizieren sind glücklicher, gesünder, kreativer, produktiver, authentischer, haben mehr Kontrolle über ihr Verhalten, führen zufriedenere Ehen, sind entspannter und weniger aggressiv, neigen weniger zu Burn-Out und sind schlanker (1).

Insofern überrascht es nicht, dass viele Unternehmen versuchen ihren Mitarbeitern mehr Achtsamkeit zu ermöglichen, wie z.B. Google (2).

Um achtsam zu sein, braucht man nicht zum Buddhismus konvertieren. Auf die Essenz reduziert kann man sie wie folgt definieren:

Achtsamkeit: Das wahrzunehmen, was man denkt, fühlt und tut ohne darüber zu urteilen oder darauf zu reagieren.

Je häufiger man dies praktiziert, je besser wird man. Allein das Benennen unserer Gefühle hat schon einen positiven Effekt, der in Studien nachgewiesen wurde (1). Die Übersetzung des Gefühls in Sprache reduziert die Aktivierung von Furcht in unserem Gehirn. Probieren Sie es aus, in dem Sie aussprechen was Sie gerade fühlen!

Trotz der einfachen Definition von oben ist es für viele Menschen schwierig ihre Achtsamkeit dauerhaft zu erhöhen. Die Teilnahme an einem Kurs zur Achtsamkeit, Meditation oder autogenem Training kann zur Etablierung einer Routine helfen. Allerdings muss man auch hier darauf achten, dass man nicht automatisch achtsamer wird, nur weil man meditiert.

Meditation kann zu Achtsamkeit führen – muss aber nicht.

Links/Literatur

(1) Eurich, Tasha 2017: Insight*: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think (English Edition): Currency

(2) Tan, Chade-Meng 2015: Search Inside Yourself*: Optimiere dein Leben durch Achtsamkeit: Goldmann Verlag

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holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Feedback-Methoden – 4 Augen bis 360 Grad

Je nach Anlass und Konstellation kann man Feedback auf unterschiedliche Arten einholen. Als Fortsetzung unserer Feedback-Reihe seien hier einige Methoden vorgestellt:

4-Augen-Feedback

Das 4-Augen-Feedback eignet sich, wenn man jemandem persönliches Feedback zu einem konkreten Verhalten geben möchte. Das sollte möglichst zeitnah passieren. Je länger man wartet und je mehr Beobachtungen sich aufstauen, umso schwerer wird es konstruktiv Feedback zu geben.

Wenn man selbst wissen möchte, wie man in einer Situation gewirkt hat, kann man natürlich aktiv nach Feedback fragen. Auch dafür sollte man möglichst konkrete Fragen stellen. Studien haben ergeben, dass Menschen es vorziehen sich zurückzuhalten oder gar Notlügen zu erzählen, nur um kein unangenehmes Feedback geben zu müssen (2). Zudem sollte man Speichellecker oder ewige Nörgler vermeiden, sondern Personen wählen, die ein ernsthaftes Interesse an konstruktiver Kritik haben.

Spontan 4-Augen Feedback zu geben oder zu bekommen kostet am meisten Überwindung. Deswegen führen viele Teams und Organisationen regelmäßig Feedback-Sessions durch. Die Regelmäßigkeit macht es dann auch einfacher ad hoc Feedback zu geben.

Um sein Feedback strukturiert vorzubereiten kann man z.B. den Feedback-Planner von Jerome (3) verwenden: LINK.

360-Grad-Feedback

Beim 360-Grad-Feedback bekommt eine Person Rückmeldungen aus verschiedensten Richtungen, also bei einer Führungskraft z.B. von Mitarbeitern, Kollegen auf der gleichen Führungsebene und vom Vorgesetzten. Dies kann anonym passieren, z.B. über ein HR-Tool oder offen z.B. nach dem Prinzip des heißen Stuhls: Ein Meeting von maximal 30 Minuten wird einberufen, in dem ein Teilnehmer Feedback (Empfänger) von den anderen Teilnehmern (Geber) erhält. Zur Vorbereitung füllt jeder Feedback-Geber einen Feedback-Bogen aus.  (z.B. was der Empfänger Starten, Stoppen und Weitermachen soll). Auf dem Meeting liest dann jeder Feedback-Geber dem Empfänger seinen ausgefüllten Bogen vor. Der Empfänger erhält den Bogen um später darüber reflektieren zu können. Er darf Verständnisfragen stellen, aber er darf sich nicht rechtfertigen. Zudem hat der Empfänger am Ende die Möglichkeit eine offene lösungsorientierte Diskussion zu starten.

Für 360°-Feedback verwende ich meinen eigenen Feedback-Bogen, den man hier herunterladen kann: Start Stop Continue 360 Grad Feedback.

Kollegiale Beratung

Eine Variante ist die sogenannte Kollegiale Fall-Beratung. Auch hier sitzt eine Person (Fall-Erzähler) auf dem heißen Stuhl und kriegt Feedback von den anderen Teilnehmern (Berater). Der Unterschied liegt jedoch im Ablauf:

Nach der Verteilung der Rollen und der Darstellung der Situation dürfen die Berater Verständnisfragen stellen. Dann ziehen sie sich zur Identifikation zurück. Der Fall-Erzähler geht aus der Runde und darf nur zuhören und sich Notizen machen, während sich die Berater in seine Lage versetzen und ihre Wünsche und ihr Erleben schildern. Dann fangen die Berater an sich über Hypothesen und Vermutungen auszutauschen. Der Fall-Erzähler hört weiterhin zu und macht sich Notizen. In der Stellungnahme bekommt er dann Gelegenheit Ergänzungen und Korrekturen zu dem gehörten zu machen. Die Berater korrigieren evt. Ihre Hypothesen. Für die Lösungssuche geht der Fall-Erzähler wieder aus der Runde, hört zu und notiert sich wichtige Punkte. Jeder Berater sagt nun, was er in der Situation tun würde, ohne zu diskutieren. Schließlich kommen wieder alle zusammen und der Fall-Erzähler teilt mit welche Ideen er umsetzen will. Im Abschluss gibt es noch eine Feedback-Runde. Alle Einheiten sind mit 5 bis max. 15 Minuten absichtlich knapp getaktet, so dass man ins 60-90 Minuten auf den Punkt kommen muss.

Weiterführende Informationen zur kollegialen Beratung findet man z.B. bei Tietze/Thun* (5).

Retrospektiven

Auf Teamebene seien hier natürlich noch Retrospektiven genannt, in denen z.B. nach Scrum mindestens 1 Mal pro Monat reflektiert wird, wie die Zusammenarbeit im Team war. Die Retrospektiven können bei Bedarf z.B. für 360-Grad-Feedback genutzt werden, sollten sich aber nicht darauf beschränken. Für agile Retrospektiven gibt es eine etablierte Phasen-Struktur, die zum Beispiel im gleichnamigen Buch (1) beschrieben wird. Eine große Auswahl von Methoden findet man im Retromaten.

Im nächsten Beitrag beleuchte ich die Themen Selbst-Reflexion, Selbst-Erkenntnis und Achtsamkeit: LINK.

Links/Literatur

(1) Derby, Esther 2006: Agile Retrospectives*: Making Good Teams Great (Pragmatic Programmers)

(2) Eurich, Tasha 2017: Insight*: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think (English Edition): Currency

(3) Jerome, Paul J. 1999: Coaching Through Effective Feedback*: Pfeiffer

(4) Rosenberg, Marshall B. 2016: Gewaltfreie Kommunikation*: Eine Sprache des Lebens: Junfermann

(5) Tietze, Kim-Oliver 2003: Kollegiale Beratung*: Problemlösungen gemeinsam entwickeln (Miteinander reden Praxis): Rowohlt Taschenbuch

(*) Affiliate-Links.

holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de