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Satisfaction Histogram

Das Bauchgefühl des Entwicklungsteams kann ein wichtiger Indikator für Engpässe im Entwicklungsprozess sein.

Esther Derby und Diana Larsen beschreiben in ihrem Buch Agile Retrospectives: Making Good Teams Great* die Methode des Satisfaction Histograms. Bei CoreMedia habe ich die Methode über einige Sprints als Teil der Retrospektive genutzt und möchte hier darüber berichten. Auch die anderen ScrumMaster haben die Methode in ihren Teams übernommen.

Je nach Team wurden verschiedene Aspekte bewertet:

  • Teamwork
  • Sprint Deliverable Quality
  • Product Quality
  • Product Vision

Bei der Benotung habe ich mich an den im Buch vorgegebenen Beispiel für Teamwork orientiert. Hier z.B. meine Formulierungen für Product Vision und Product Quality:

Product Vision
1 = The vision is brilliant and directs to amazing success.
2 = I believe following the vision will lead to success. It motivates me.
3 = The vision is clear and understandable, but it doesn’t help much.
4 = To me the vision is not plausible. It doesn’t encourage me at all.
5 = I don’t know the product vision or I think following it is a complete waste of time.

Product Quality
1 = I think we have a perfect product! It is absolutely flawless.
2 = I am fully satisfied with the quality of our product.
3 = I’m fairly satisfied. Overall the quality is nothing to be ashamed of.
4 = We didn’t ignore quality, but it was not enough.
5 = I’m unhappy and dissatisfied. I lie awake at night because of our poor product quality.

Das Team hat anonym abgestimmt, den Durchschnitt berechnet und in ein Diagramm eingetragen, in dem man den bisherigen Verlauf sehen konnte. Anschließend wurde darüber reflektiert, insbesondere bei großen Ausschlägen oder wenn das Ergebnis überraschend ausfiel. Der Product Owner durfte mit abstimmen. Ich als ScrumMaster habe nicht mitgestimmt.

Mit der Zeit entstanden Verlaufskurven wie die folgende:

Die Abstimmung und das Diagramm dienten in vielen Fällen als Katalysator für Diskussionen: Schlechte Werte oder Tendenzen nach unten bildeten einen guten Ausgangspunkt für die Frage nach dem Warum. Oft hat die Diskussion Gründe aufgezeigt, die nicht offensichtlich waren. So hatte zum Beispiel ein starkes Absinken der Product Quality und Sprint Deliverable Quality (Sprint F) keine Ursache in technischen Veränderungen, sondern in verstärkter Analyse. Weniger überraschend war, dass die Qualität des Sprint-Deliverables stärker schwankt als die Qualität des Produkts insgesamt. Zum Teil waren die Tendenzen dort sogar gegenläufig (Sprint C), wenn z.B. nicht alle für den Sprint geplanten Stories umgesetzt werden konnten, aber ein unangenehmer Performance-Bug entfernt werden konnte. Die Messung der Product Vision zeigte, wann diese wieder aufgefrischt werden muss, wenn das Team sie im Tagesgeschäft mit der Zeit aus dem Blick verloren hat. Wichtig ist aber auch die Ergebnisse nicht überzuinterpretieren. Je nachdem wer gerade anwesend ist und je nach Tagesstimmung schwanken die Ergebnisse.

Insgesamt halte ich das Histogram für ein nützliches Mittel um ein objektiviertes Gefühl für verschiedene Aspekte des Entwicklungsprozesses zu bekommen. Mehr als vier Bereiche würde ich dabei nicht gleichzeitig betrachten, damit die Methode leichtgewichtig bleibt.

Im Buch wird empfohlen die Messungen nur alle paar Iterationen durchzuführen. Es ist richtig, dass sich mit der Zeit ein gewisser Ermüdungseffekt einstellt. Ich fand es allerdings wertvoll jeden Sprint einen Messwert zu haben, um Trendwenden zeitnah mitzubekommen.Wenn man feststellt, dass die Werte konvergieren bzw. kaum noch neue Erkenntnisse produzieren, sollte man die betrachteten Bereiche variieren.

Synchronisation von Scrum Teams mit Boundary Stories (Teil1)

Bei der Skalierung von Scrum wird von der Literatur häufig empfohlen, ein großes Team, das an einem gemeinsamen Projekt arbeitet, in mehrere kleinere Teams aufzuspalten, die dann als Feature Teams unterwegs sind und über ein Scrum of Scrums koordiniert werden.
Leider lässt sich dieser Optimalfall nicht immer so einfach umsetzen. Es kann durchaus sein, dass die Komplexität eines Software-Produkts es den Entwicklungsteams sehr schwer macht, einzelne Features durch verschiedene Module bzw. Komponenten hindurch zu implementieren. In diesen Fällen macht es dann, wie zum Beispiel bei CoreMedia, mehr Sinn, dass Scrum Teams einzelne Komponenten weiterentwickeln.

Schwierig wird es dann, wenn die einzelnen Komponenten nicht unabhängig voneinander sind. In diesem Fall ist auch die Arbeit der einzelnen Teams nicht unabhängig voneinander. Da Scrum-Teams ihrer Arbeit über die User-Stories planen, kann es Abhängigkeiten zwischen den Stories einzelner Teams geben. Diese Abhängigkeiten können uni- oder bidirektional sein. Unidirektional bedeutet, dass ein Team an einer Story arbeitet, bzw. arbeiten muss, auf die ein anderes Team wartet. Bei der bidirektionalen Abhängigkeit zwischen Stories arbeitet ein Team A an einer Story, die von einem anderen Team B benötigt wird. Gleichzeitig benötigt Team A auch die Implementierung einer anderen Story von Team B.

So entsteht ein Geflecht von Abhängigkeiten zwischen den Stories unterschiedlicher Teams, welches die Releaseplanung für ein Gesamtprodukt beeinflusst. Gerade Ketten von Abhängigkeiten sind dabei interessant. Nehmen wir als Beispiel ein Team A, dass eine Funktion bauen soll, für die erst ein Team B eine API in seiner Komponente ändern muss. Wenn nun für die Story von Team B weitere Funktionalität von einem Team C benötigt wird, entsteht eine Kette von Abhängigkeiten. Diese Kette ist bei der übergeordneten Releaseplanung für das Produkt zu berücksichtigen, da Verzögerungen bei den einzelnen Stories von Team B und Team C dazu führen, dass sich entweder das Release verzögert, oder aber Features der Story von Team A nicht im Release des Gesamtprodukts enthalten sind.

Um schnell reagieren zu können, muss den Vertretern der jeweiligen Teams für das Scrum of Scrums die Abhängigkeiten zwischen den Stories der Teams bewusst sein. Die Verantwortung solche übergreifenden Stories zu koordinieren liegt letztlich bei der Gruppe der Product Owner bzw., wenn diese Rolle vorhanden ist, bei einem Chief Product Owner.
Es gibt also eine Reihe von Personen, die sich über diese Art von Stories verständigen müssen. Bei der Diskussion der betroffenen Teams untereinander (genauso wie für die Beschreibung in einem Blog-Beitrag) ist es extrem hilfreich, wenn sie sich von der Bezeichnung her von „normalen“ User-Stories unterscheiden lassen. Die Bezeichnung sollte

  • kurz, prägnant und damit einprägsam sein,
  • widerspiegeln, dass es sich um eine Klasse von User Stories handelt, und
  • noch nicht anderweitig belegt sein.

Als Lösung dafür bin ich auf den Gedanken gekommen, Stories, die einen Einfluss auf Stories anderer Teams haben oder von anderen beeinflusst werden, als Boundary Stories zu bezeichnen.
Der Begriff hat meines Erachtens nach alle Merkmale, die oben gefordert sind.

Das „Stories“ in Boundary Stories macht zunächst klar, dass es sich um eine Story im Sinne von Scrum handelt. „Boundary“ hat zwei Aspekte, die die Verwendung rechtfertigen; eine Boundary ist gleichzeitig eine Verbindung und Grenze.

Stories versprechen die Umsetzung einer vom Kunden gewünschten Funktionalität. Ist der Kunde direkt oder indirekt ein Team, das für eine andere Komponente zuständig ist, so stellt die Story die Verbindung zwischen den Teams dar.

Gleichzeitig ist es in Scrum den Teams überlassen, wie und mit welchen Mitteln, sie Stories umsetzen. Damit stellen Stories generell auch eine Grenze dar, nämlich die zwischen dem Implementierungsteam und dem Product Owner. Etwas weiter gefasst stellen sie damit eine Grenze zwischen den Teams dar.

Zusätzlich wurde der Begriff von mir bewusst in Anlehnung an den Begriff Boundary Object aus der Soziologie gewählt. Das Konzept der Boundary Objects wurde von Susan Leigh Star und James R. Griesemer 1989 publiziert:

„Boundary objects are both plastic enough to adapt to local needs and constraints of the several parties employing them, yet robust enough to maintain a common identity across sites. They are weakly structured in common use, and become strongly structured in individual-site use. They may be abstract or concrete. They have different meanings in different social worlds but their structure is common enough to more than one world to make them recognizable means of translation. The creation and management of boundary objects is key in developing and maintaining coherence across intersecting social worlds.“

Quelle: Star SL & Griesemer JR (1989). „Institutional Ecology, ‚Translations‘ and Boundary Objects: Amateurs and Professionals in Berkeley’s Museum of Vertebrate Zoology, 1907-39“. Social Studies of Science 19 (4): 387–420.

Sicherlich lässt sich das Konzept nicht eins zu eins in die Welt der Software-Entwicklung übertragen, es gibt aber einige Parallelen, die so groß sind, dass sie den Vergleich von User Stories mit Boundary Objekten zulassen.

Wie bereits erwähnt, sind bei CoreMedia einzelne Teams für bestimmte Komponenten zuständig, d.h. es gibt keine Feature Teams. Auch wenn sich die Teams in der Zusammensetzung ähneln und die Teammitglieder in der Regel einen ähnlichen Ausbildungshintergrund (meistens Softwareentwickler) haben, gibt es trotzdem in jedem Team eine leicht unterschiedliche (Team-) Kultur.
So haben die einzelnen Teams beispielsweise unterschiedliche Strategien zur Erledigung der täglichen Arbeit entwickelt. Einige Teams malen Burn-Down-Charts, andere Burn-Up-Charts und wiederum andere machen nichts dergleichen. Auch die Meeting Kultur ist ganz unterschiedlich geprägt. Einige haben spezielle Architektur-Meetings, andere nicht.
Eine besondere Ausprägung der unterschiedlichen Team-Kultur spiegelt sich in der Weise wieder, in der die einzelnen Teams auf Task-Karten die jeweiligen aktuellen Bearbeiter vermerken: Einige schreiben Kürzel an die Task-Karten an den Scrum Boards, andere wiederum verwenden dazu Magnete, die sie mit Bildern oder kleinen Lego-Figuren (bzw. „Lego-Avataren“) beklebt haben.
Auch beim Schätzen von Stories und Tasks werden teilweise unterschiedliche Techniken verwendet, so dass man durchaus von Unterschieden in den Teamkulturen sprechen kann.
Star und Griesemer sprechen davon, dass Boundary Objekte dazu dienen, die kulturellen Barrieren zu überwinden. In unserem Fall ist die Barriere zwar recht klein, trotzdem machen sich auch kleine Unterschiede schon bei Personalwechseln zwischen Teams bemerkbar. Es gibt demnach aus Sicht der Team-Kultur durchaus eine kleine Grenze zwischen den Teams.

Wichtiger noch mit Blick auf Barrieren ist die Tatsache, dass einzelne Teams Experten für bestimmte Komponenten sind. Dadurch arbeiten sie teilweise sogar mit unterschiedlichen Basistechnologien (etwa auch unterschiedlichen Programmiersprachen). Selbst wenn Entwickler aus anderen Teams mit den verwendeten Basistechnologien sowie den groben Architekturentscheidungen vertraut sind, werden sie in anderen Teams in der Regel bei der Architektur im Kleinen bzw. bei einzelnen Tasks wenig Überblick haben. Wenn sich Entwickler Taskboards anderer Teams ansehen, können sie daher in der Regel nicht bei jeder Task sofort erkennen, was genau damit gemeint ist. Das wird dadurch verstärkt, dass sich in den Teams teilweise unterschiedliche Standards etabliert haben, was das Formulieren von Task-Karten angeht. Dies macht es Personen von außerhalb des Teams zusätzlich schwerer, die Tasks zu verstehen.
Es gibt also zwischen den Teams Barrieren, die auf einem unterschiedlichen Vokabular (induziert durch die verwendeten Basistechnologien sowie den Formulierungsstandards von Tasks) und unterschiedlichen Normen bezüglich der Task-Karten basieren.

Viele Scrum Teams haben physikalische Task Boards, auf denen sie Story Karten aufkleben oder anpinnen. Aufgrund der physikalischen Story Karten passt auch die Aussage von Star und Griesemer, dass es sich bei Boundary Objekten um Objekte aus der physikalischen Welt handelt. Das ist für das Konzept von Boundary Stories allerdings nicht ausschlaggebend.

Insgesamt sind die Parallelen zwischen Boundary Stories und Boundary Objects nicht so abwegig, so dass die Begriffsähnlichkeit aus meiner Sicht legitim ist.

Boundary Stories fallen nicht vom Himmel; sie müssen in der Menge der User Stories in den Backlogs der einzelnen Product Owner gefunden und als solche markiert werden. Im einfachsten Fall passiert das in den Schätzklausuren und Sprintplanungen, in denen einzelne Teams überlegen müssen, ob eine Story bereits Ready ist, also alle Voraussetzungen für ihre Abarbeitung gegeben sind, oder nicht. Werden für die Umsetzung von Funktionalität erst Arbeiten von einem anderen Team benötigt, so ist die Story automatisch eine Boundary Story. Gleichzeitig muß der Product Owner die gewünschte Funktionalität über den Product Owner des anderen Teams anfordern. Die dazugehörige User-Story ist in dem anderen Team automatisch eine Boundary Story.

Schwieriger ist es mit Stories, die andere Teams eher ungeplant betreffen, etwa weil durch sie Funktionalität geändert wird. In diesem Fall müssen die Entwickler und der Product Owner gemeinsam überlegen, ob Stories andere Teams betreffen werden oder nicht. Die POs müssen dieses Thema ebenfalls diskutieren und entsprechende Stories als Boundary Stories markieren. Das wichtigste ist, dass in den Teams Bewusstsein für Boundary Stories geschaffen wird, damit die einzelnen Scrum Teams besser zusammenarbeiten und so Risiken in der übergeordneten Releaseplanung verringern.

Boundary Stories werden bei uns mit einem Look-ahead von 12 Wochen in den Backlogs der Product Owner markiert (also in der Regel 6 Sprints). Dazu wurde eigens eine neue Spalte in den Execl Standard-Vorlagen der Product Owner eingeführt.

In dem nächsten Blog Beitrag werden Holger und ich schildern, wie wir mit den Boundary-Stories bei CoreMedia umgehen und wie wir sie zur einfacheren Koordination visualisieren.

Scrum

Moin,

in diesem Blog wollen wir uns mit verschiedenen Aspekten der agilen Produktentwicklung befassen, primär mit Scrum.

Wir, das sind Martti Jeenicke und Holger Tewis, ScrumMaster bei CoreMedia in Hamburg.

CoreMedia hat Ende 2009 mit der Scrumeinführung begonnen. Mittlerweile wird Scrum in allen Teams in der Produktentwicklung genutzt.

Wir hoffen mit unseren Beiträgen Diskussionen anregen zu können und freuen uns über Feedback,

Martti Jeenicke & Holger Tewis