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Markt und Produkte – Strömungsabriss im Feedbackzyklus

The number one reason for business screwups is the lack of a market need for a new product – Jurgen Appelo.

Eine Priorisierung ist nur eine Momentaufnahme. Die besten Produkte entstehen in der kontinuierlichen Zusammenarbeit mit Kunden. Egal welche Tools und Modelle man verwendet, es bleibt die Frage, wie häufig man dafür mit dem Kunden zusammenkommen sollte.

Agilisten zeigen gerne das Video vom Nordstrom Innovation Lab, um zu verdeutlichen, was agiles Arbeiten eigentlich bedeutet: Ein Entwicklungsteam setzt sich in die Filiale eines Optikers und entwickelt, in direkter Interaktion mit den Kunden, eine App zur Auswahl von Brillen. 

Stefan Roock von it-agile hat in seinem Beitrag über den Agilen Kernzyklus destilliert, was den Kern agiler Zusammenarbeit ausmacht:

Das Umsetzungsteam und der Endkunde arbeiten in möglichst direktem Kontakt. Der Problemlösungskreislauf zwischen ihnen ist so eng wie möglich. Je näher das Vorgehen an diesem Kernzyklus liegt, umso besser wird das Produkt wahrscheinlich den Bedarf des Kunden treffen. 

Nicht jedes Produkt lässt sich wie im Nordstrom Innovation Lab direkt beim Kunden entwickeln, aber oft reisst im Eifer der Entwicklung der Feedbackkanal zum Kunden komplett ab. Kommt man nur am Anfang eines Projektes mit dem Kunden zur Definition von Lasten- und Pflichtenheft zusammen, ist man maximal weit vom Kernzyklus entfernt. Es ist in diesem Fall fast zwangsläufig, dass gegen Ende des Projekts einige böse Überraschungen auf alle Beteiligten warten. Dinge wurden etwa falsch verstanden und nicht geklärt, die Bedürfnisse des Kunden haben sich verändert und/oder mögliche Synergien durch kurze Feedback-Zyklen wurden verschenkt.

Es gibt eine Reihe von Methoden, die Empfehlungen geben, wie man den Feedbackzyklus mit dem Kunden optimal ausgestaltet: Scrum fordert, dass man Mindestens einmal im Monat den Zyklus durchläuft und z.B. im Review ein Teilprodukt präsentiert und auf Basis des Feedbacks die Entwicklung anpasst. Als Framework gibt Scrum aber wenig Hinweise, wie genau die konkrete Ausgestaltung passieren soll (siehe Scrumguide).

Design Thinking oder kurz DT ist ein Ansatz für Produktdesign, der danach strebt, das Optimum aus dem Widerstreit von Kundenbedürfnisse und technischen Möglichkeiten herauszuholen. DT ist damit sehr nah am agilen Kernzyklus dran. Es gibt verschiedene Schulen des Design Thinking. Die d.school der Stanford University z.B. definiert 5 Schritte mit flexibler Reihenfolge:

  1. Empathize: Interviews führen, Handlungen beobachten, Menschen in ihrem Kontext verstehen, Gedanken aussprechen, Gefühle offenlegen, Storys suchen
  2. Define: Kernproblem synthetisieren, inspirierende Perspektive gewinnen, Kriterien für die Bewertung konkurrierender Ideen festlegen
  3. Ideate: Raum der Lösungsmöglichkeiten aufziehen, so viele Ideen wie möglich generieren, Brainstorming, aussichtsreichste Ideen auswählen.
  4. Prototype: schnelle, billige Prototypen bauen, die Antworten auf wichtige Fragen für die finale Lösung liefern können. Bsp.: Wand mit Post-its, Rollenspiel, Storyboard,  Bastelei
  5. Test: Prototypen den Kunden zeigen und Feedback einsammeln.

Auch Lean Startup ist eine Vorgehensweise um Produkte zu bauen, die optimal auf Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind. Im Gegensatz zu Design Thinking betrachtet es Produktentwicklung als strukturiertes Experiment, bei dem im wissenschaftlichen Sinne zuvor aufgestellte Hypothesen überprüft werden. Es gibt 3 Schritte:

  1. Build: Ideen schnell in Produkte verwandeln
  2. Measure: Reaktionen von Kunden messen
  3. Learn: Strategie fortführen oder verändern (pivot)

Jurgen Appelo kombiniert wiederum Design Thinking und Lean Startup zum Innovation Vortex. Dieser “Wirbelsturm” dreht sich in der Geburtsphase eines Business Modells sehr schnell. Man hat bisher nur wenig Erkenntnisse über die Bedürfnisse des Kunden und arbeitet dicht am agilen Kernzyklus, um möglichst schnell seine Annahmen zu validieren. Je stärker das Produkt am Markt etabliert ist, umso langsamer dreht sich der Vortex. Man schmeißt nicht mehr bei jeder neuen Erkenntnis alles über den Haufen, muss mehr auf Bestandskunden, CI, die eigene angewachsene Organisation und andere entstandene Strukturen achten.

Fazit: Eine gute Produktentwicklung erfordert schnelles Feedback vom Kunden. Dieses sollte mindestens einmal im Monat, gerade am Anfang der Entwicklung aber tendenziell schneller passieren. Mit leichtgewichtigen Prototypen sollten die kritischen Hypothesen zum Produkt überprüft werden. 

Der Innovation Vortex ist übrigens Teil des Shiftup-Workshops, den ihr bei mir in Hamburg und demnächst auch online buchen könnt. Informationen dazu findet ihr hier: Shiftup-Workshop.

Literatur

Jurgen Appelo 2019: Startup, Scaleup, Screwup*: 42 Tools to Accelerate Lean and Agile Business Growth (English Edition): Wiley

Michael Lewrick 2018: The Design Thinking Playbook*: Mindful Digital Transformation of Teams, Products, Services, Businesses and Ecosystems: Wiley

Eric Ries 2011: The Lean Startup*: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses: Currency

(*) Affiliate-Links.

Holger Tewis

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Ihr persönliches Business Model nach Maß

Die Anzahl von Leinwänden (engl. Canvas) zum Gestalten von Geschäftsmodellen ist mittlerweile so zahlreich, dass selbst Michelangelo den Überblick verloren hätte:

  • Business Model Canvas
  • Lean Canvas
  • Product Canvas
  • Team Canvas
  • Strategy Sketch
  • Value Proposition Canvas
  • Magic Triangle
  • Component Business Model
  • etc.

Jedes dieser Modelle besteht aus verschiedenen Elementen, vom Kundensegment, über Problem und Kostenstruktur bis zum Alleinstellungsmerkmal, jeweils mit eigener Anordnung.

Und wie sinnvoll sind die einzelnen Bereiche? Das hängt vom jeweiligen Entwicklungsgrad der Geschäftsidee ab. Über Vertriebskanäle braucht man sich z.B. noch keine Gedanken machen, wenn man noch gar kein Produkt hat. Egal welches der Modelle man nimmt, die Chance ist groß, dass man einzelne Elemente nicht ausfüllen kann oder das etwas wichtiges fehlt.

Der Shiftup Business Quilt

Die Metapher der Leinwand, mit fest angeordneten Bereichen, wirkt mittlerweile wie Malen nach Zahlen: Statt den kreativen Umgang mit dem eigenen Business Model zu fördern, wird man in ein vorgefertigtes System gepresst. Besser ist es chronologisch vorzugehen, meint daher Jurgen Appelo. Je nach Lebensphase des Geschäftsmodells beginnt man mit 1-2 Elementen und fügt im Laufe der Zeit weitere hinzu, sobald man sie braucht. Es entsteht ein bunter Flickenteppich, den Appelo Shiftup Business Quilt nennt.

Zur Erinnernung hier nochmal  die Phasen des Business Lifecycle im Überblick:

  1. Initiation : Das Business Model ist nur eine Idee
  2. Expedition: Erste Experimente, Passung von Problem und Lösung suchen
  3. Formation: Volles Team Commitment auf die Idee
  4. Validation: Iterative Experimente, Passung von Produkt und Markt suchen
  5. Stabilization: Passung von Business und Markt suchen, auf die Skalierung vorbereiten
  6. Acceleration: Wachstum fördern und schnelle Skalierung auf einen großen Markt
  7. Crystallization: Am Markt etabliert, Umschalten auf Optimierung
  8. Expansion: Expansion in andere Gebiete und Produkt-Varianten
  9. Conservation: Alle Ziele sind erreicht; Geschäftsmodell im Niedergang
  10. Finish: Schließen des Geschäfts; Fokus auf andere Produkte

Die 10 Phasen des Business Lifecycle

Und hier nun eine Auswahl an Elementen für Ihren Quilt und in welchen Lifecycle Phasen sie relevant sind:

Problem/Chance (Opportunity)
Welches für die Menschen relevante Problem soll gelöst, welche Chance genutzt werden? Was frustriert sie, welchen Job wollen sie erledigen?
Die Definition des Problems sollte am Anfang eines Business Quilts stehen. Insofern ist es in den Phasen Initiation (1) bis Formation (3) im Fokus.

Kundensegment (Customer Segment)
Wer würde für das Produkt bezahlen? Welche genauen Eigenschaften, Rollen und Angewohnheiten haben die Kunden? Testen Sie ihr Produkt zuerst mit Innovatoren und Early Adopters. Mit dem Feedback bauen Sie es aus, um größere Kundensegmente zu adressieren.
Daraus ergibt sich, dass das Kundensegment sich von der Expedition (2) bis mindestens zur Crystallization (7) über die Zeit entwickelt.

Alleinstellungsmerkmal (Unique Value Proposition)
Mit welcher Geschichte erklären Sie den einzigartigen Wert ihrer Lösung? Ist sie günstiger oder schneller als vergleichbare Produkte?
Auch diese Geschichte entwickelt sich über die Zeit von der Expedition (2) bis zur Crystallization (7).

Lösung (Solution)
Können Sie ihre Lösung auf den Punkt und ohne viel Technik-Blabla erklären? Ist es eine App oder ein physisches Produkt? Wie sieht die Produkt-Vision aus?
Die meisten Unternehmer fangen schon bei der Problem-Definition in der Initiation (1) mit dem Basteln an möglichen Lösungen an. Solange man dann neues über Kundensegment und Alleinstellungsmerkmal lernt wird man damit bis zur Crystallization (7) weitermachen.

Einkommensquellen (Revenue Streams)
Wie können Sie mit ihrer Idee Geld verdienen? Wird es eine einmalige Gebühr geben, ein Abo-Modell oder rechnen sie pro Transaktion ab?
Dieser Punkt wird ab der Validation (4) relevant und verändert sich bis zur Crystallization (7).

Kostenstruktur (Cost Structure)
Welche Kosten entstehen? Mitarbeiter? Hardware? Kundenakquise?
Es ist sinnvoll Kosten ab der Formation (3) an im Blick zu haben, da Kosten in der Regel den Einnahmen vorausgehen.

Spiel zum Business Quilt aus dem Shiftup-Workshop

Schlüssel-Metriken (Key Metrics)
Sobald die ersten Kunden Ihr Produkt nutzen können Sie Daten sammeln. Welche Metrik ist zu welchem Zeitpunkt entscheidend für Ihren Erfolg? Conversion? Retention? Wie messen Sie den Wert Ihres Produkts für Ihre Kunden? Wie messen Sie das Wachstum Ihrer Organisation?
Die Schlüssel-Metriken verändern sich über den gesamten Business Lifecycle (1-10)

Unfairer Vorsprung (Unfair Advantage)
Welchen Vorteil haben Sie gegenüber Ihrer Konkurrenz? Haben Sie ein großes Kundennetzwerk? Patente? Eine gut funktionierendes agiles Team?
Insbesondere Investoren wollen wissen, warum Sie einen Vorsprung haben. D.h. das Thema sollte von der Validation (4) bis zur Crystallization (7) diskutiert werden.

Kundenkanäle (Channels)
Wie werden Kunden auf ihr Angebot aufmerksam? Über eine Website? Soziale Medien? Einen Publisher? Wo machen Sie Werbung?
Erst wenn Ihre Lösung gut funktioniert und Ihre Schlüssel-Metriken in der Stabilization (5) abheben, ist es sinnvoll sich auf Kundenkanäle zu konzentrieren.

Neben den hier ausgeführten Elementen gibt es zahlreiche weitere, wie z.B. Key Partners, Trends, Culture oder Financials. Setzen Sie diese ein, wenn sie gebraucht werden und schneidern Sie Ihren Business Quilt individuell passend auf ihr Unternehmen zu.

Was können Sie nun konkret für ihr Geschäftsmodell tun? Stehen Sie noch am Anfang, dann können Sie sich im neuen Buch von Jurgen Appelo ausführlich über das Modell informieren. Wenn Sie schon ein ausführliches Business Model haben, können Sie überprüfen wo im Lifecycle Sie stehen. Dazu gibt es HIER einen kleinen Test.
Wer sich mit den Inhalten des Buches lieber praktischer auseinandersetzen will, kommt in meinen Shiftup-Workshop:

Shiftup-Workshop

Wenn Sie mehr über den Business Quilt und andere Tools aus dem neuen Buch von Jurgen Appelo wissen wollen, kommen Sie zum Shiftup Business Agility & Innovation Leader Workshop.
Als einer der ersten werde ich diesen Workshop in Norddeutschland anbieten. Zwei Tage gefüllt mit neuen Modellen, Werkzeugen und vielen praktischen Übungen.

Die nächsten Termine für den Workshop findet man auf meiner Homepage:

www.holgertewis.de/trainings/

Sie lernen dort, wie Sie eine Startup-Kultur auch in Ihrem Unternehmen etablieren können, wie Sie ihre Produkte wirksam skalieren und sich für Innovation reorganisieren. Details findet Sie hier: LINK

Ein Kopfsprung in das Becken erfolgreicher Methoden für Business Leader und Produkt-Teams. Wir sehen uns dort.

Literatur:

Jurgen Appelo 2019: Startup, Scaleup, Screwup*: 42 Tools to Accelerate Lean and Agile Business Growth (English Edition): Wiley

(*) Affiliate-Links.

holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Shift Up – auf Innovation umschalten

„Von 60 Ideen führt nur eine zu einem erfolgreichen Produkt“ – Robert Cooper.

Geht das auch besser? Woran scheitern die Ideen? Wie kann ich eine Idee erfolgreich machen?

In seinem neuen Buch Startup, Scaleup, Screwup (2) befasst sich Jurgen Appelo mit Innovation in Organisationen und dem Lebenszyklus von Geschäftsmodellen. Wie schon in seinen vorhergehenden Büchern Management3.0 (3) und Managing for Happiness (4), erfindet er das Rad nicht neu, sondern nimmt vorhandene Modelle und Werkzeuge und veredelt sie. Von ein paar dieser Diamanten möchte ich hier berichten. Zudem gibt es ein neues Workshop-Format, in dem man die Modelle lernen und praktisch vertiefen kann.

Der Business Lifecycle

Buch und Workshop starten mit dem Business Lifecycle von Geschäftsmodellen, den Appelo aus verschiedenen Modellen zusammengefügt hat. Appelos Lebenszyklus ist mit 10 Phasen sehr fein aufgegliedert:

  1. Initiation : Das Business Model ist nur eine Idee
  2. Expedition: Erste Experimente, Passung von Problem und Lösung suchen
  3. Formation: Volles Team Commitment auf die Idee
  4. Validation: Iterative Experimente, Passung von Produkt und Markt suchen
  5. Stabilization: Passung von Business und Markt suchen, auf die Skalierung vorbereiten
  6. Acceleration: Wachstum fördern und schnelle Skalierung auf einen großen Markt
  7. Crystallization: Am Markt etabliert, Umschalten auf Optimierung
  8. Expansion: Expansion in andere Gebiete und Produkt-Varianten
  9. Conservation: Alle Ziele sind erreicht; Geschäftsmodell im Niedergang
  10. Finish: Schließen des Geschäfts; Fokus auf andere Produkte

Lebensphasen – der Mensch als Metapher

Für die 10 Phasen nimmt Appelo das menschliche Leben als Metapher, was erstaunlich gut funktioniert. Neue Ideen für Geschäftsmodelle in den frühen Phasen des Lebenszyklus sind wie Kinder. Man muss ihnen gewisse Freiheiten lassen und in sie investieren, ohne dass sie gleich Gewinn abwerfen. Sobald die Geschäftsmodelle etwas ausgereifter sind, müssen sie an echten Kunden ausprobiert werden, ohne dass man zu viel Geld verbrennt.

Hat man bewiesen, dass das Geschäftsmodell erfolgreich ist und der Markt dafür groß genug, ist es erwachsen geworden. Nun kann man beginnen es zu skalieren. Die Gewinne, die man jetzt einfährt können in neue Kinder investiert werden. Schließlich kommt das Modell ins Rentenalter, die Umsätze sinken und man muss sich Gedanken machen wie und wann man das Geschäft ablöst.

Der Business Lifecycle eignet sich hervorragend dazu, die eigenen Produkte zu reflektieren bzw. von den Produkt- oder Management-Teams reflektieren zu lassen:

  • In welcher Phase ist unser Produkt?
  • Welche Punkte müssen wir in dieser Phase beachten?

Hiermit kann man aufdecken, ob eine Idee schon bereit ist für den nächsten Schritt. Oft wird zum Beispiel zu früh skaliert. Eine brandneue Idee braucht noch kein Vollzeit-Team. Ein vor fehlerhafter Prototyp sollte nicht produktiv eingesetzt werden. Eine nicht skalierbare Architektur eignet sich nicht für den Weltmarkt.  

Shiftup-Workshop

Für Organisationen, die schnellere Innovation und Veränderung brauchen, gibt es den Shiftup Business Agility & Innovation Leader Workshop.

Als einer der ersten in Norddeutschland werde ich diesen 2-tägigen Workshop ab Oktober anbieten. Die nächsten Termine findet man auf meiner Homepage:

www.holgertewis.de/trainings/

Ihr lernt dort, wie ihr eine Startup-Kultur auch in eurem Unternehmen etablieren könnt, wie ihr Produkte wirksam skaliert und euch für Innovation reorganisiert. Details findet ihr hier: LINK

Ein Kopfsprung in das Becken erfolgreicher Methoden für Business Leader und Produkt-Teams. Wir sehen uns dort.

Literatur:

(1) Cooper, Robert 2017: Winning at New Products*: Creating Value Through Innovation: Basic Books

(2) Jurgen Appelo 2019: Startup, Scaleup, Screwup*: 42 Tools to Accelerate Lean and Agile Business Growth (English Edition): Wiley

(3) Jurgen Appelo 2018: Managing for Happiness*: Übungen, Werkzeuge und Praktiken, um jedes Team zu motivieren: Vahlen

(4) Jurgen Appelo 2011: Management 3.0*: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Addison-Wesley Signature Series (Cohn)): Addison-Wesley

(*) Affiliate-Links.

holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de