Struktur eines agilen Transitionsteams

Die Durchführung einer größeren organisatorischen Veränderung kann von einem Transitionsteam begleitet werden, das die Transition vorantreibt und für eine Umgebung sorgt, die im Sinne der Transition erwünschte Muster verstärkt. Im Zuge der agilen Transition der Web Development Abteilung bei Goodgame Studios durchlief unser Transitionsteam verschiedene Organisations-Formen, über die ich hier berichten möchte.

Ende 2014 hat sich Goodgame Studios (im Folgenden GGS) entschieden die Software-Entwicklung im zentralen Bereich Web Development auf agile Vorgehensweise umzustellen (Scrum/Kanban). Mit dem Mandat des CTO haben wir dazu von Anfang an ein Team etabliert, das diesen Prozess begleiten und vorantreiben sollte.

Um gleichzeitig als Vorbild zu dienen, haben wir uns entschlossen dieses Transitionsteam auf agile Art zu organisieren und uns am Scrum-Framework orientiert. Als Produkt des Transitionsteams betrachteten wir die vollständig agilisierte Abteilung, auf die wir uns in wertschaffenden Sprintinkrementen zubewegen wollten. Zu besetzen waren nun die drei Rollen Scrum Master (bzw. Agile Coach), Product Owner und Team. Product Owner wurde der Abteilungsleiter, Scrum Master eine erfahrene externe Coachess und das „Dev“-Team setzte sich zusammen aus Führungskräften und Vertretern der einzelnen Positionen (Projekt Manager, Produkt Manager, Entwickler).

Wir begannen mit einer Sprintlänge von zwei Wochen, wobei wir Sprintplanung, Review und Retro komplett am Mittwochnachmittag durchführten. Standups gab es zwei die Woche, am Dienstag und Donnerstag. Transitions-Backlog und Sprint-Backlog haben wir nicht als physisches Board aufgesetzt, sondern in Jira, vor allem um den auf dem GGS-Gelände weit verteilten Entwicklungsteams einfachen und transparenten Zugriff zu gewährleisten.

Nachdem wir dies circa ein halbes Jahr ausprobiert hatten, stießen wir auf eine Reihe von Problemen:

• Das Transitionsteam konnte nicht alle Entwicklungsteams gleichzeitig adressieren, so dass sich manche Teams vernachlässigt fühlten, insbesondere da wir öffentlich versprochen hatten, dass das Transitionsteam für die ganze Abteilung da sein würde.
• Parallel zum Transitionsteam trafen sich wöchentlich die Teamleads des Bereichs und verfolgten eine eigene Agenda, die zum Teil im Widerstreit mit den Zielen des Transitionsteams stand. Obwohl in beiden Teams der Abteilungsleiter als Product Owner fungierte, gab es immer wieder Alignment-Schwierigkeiten zwischen den beiden Führungsteams.

In Summe gab es Entwicklungsteams, die gar nicht adressiert wurden und dann wiederum solche, die von beiden Führungsteams mit z.T. widersprüchlichen Zielen angesprochen wurden.

Um dieses Problem zu lösen, schwenkten wir um auf das von uns sogenannte Flower-Modell:

Dazu ordneten wir die ganze Abteilung in drei Cluster, aus denen Product Owner (PO), Teamlead (TL) und Agile Coaches (AC) der Entwicklungsteams ein für ihren Cluster verantwortliches Transitionsteam bildeten (POTLAC). Das alte Transitionsteam, verwandelte sich in eine Art Product Owner Team und entsandte Delegierte als Transitions-Product Owner in die drei POTLACS. Die Treffen der Teamleads wurden abgeschafft.

Die POTLACS führten 4-Wochen-Sprints durch, jeweils um eine Woche versetzt, so dass sich das Transitions-Product-Owner-Team in der 4. Woche mit Koordinationsthemen beschäftigen konnte.

Mit dem Flower-Modell schafften wir es tatsächlich, näher an die Teams heranzurücken. Nur die 4-wöchigen Sprints fühlten sich zu lang an. Dieses Problem lösten die Teams unterschiedlich: Einer der Cluster entschloss sich auf Kanban umzustellen. Statt längerer Scrum-Meetings alle 4 Wochen führte dieses Team tägliche Standups durch, zu denen der Product Owner bei Bedarf dazustieß und im Anschluss Stories priorisieren bzw. abnehmen konnte. Der freigewordene Meeting-Slot am Mittwoch ermöglichte den anderen beiden POTLACS auf 2-Wochen-Sprints zu wechseln.

Retrospektiv betrachtet lag die größte Herausforderung beim Aufsetzen der Struktur des Transitionsteams darin, ein für die Größe der zu agilisierenden Abteilung angemessenes Alignment zu finden. Das Spannungsfeld sah dabei ähnlich aus wie Henrik Knibergs Autonomy/Alignment Matrix:

Das Management strebte Quadrant A an, also hohes Alignment bei hoher Autonomie der Teams. Im Laufe der Zeit wurde aber immer wieder darum gerungen, was das bedeutete.

Für einige Teams sah es so aus, als wäre man zu weit in Quadrant B gerutscht, da die Arbeit mit dem Transitionsteam zusätzlichen Aufwand erzeugte, der als Overhead oder gar Micro-Management wahrgenommen wurde. Neben den Transitions-Meetings waren dies vor allem vorgeschlagene Standards (z.B. ein einheitliches Format für Roadmaps), für die manche Teams keinen direkten Mehrwert zu bekommen glaubten.

Aus Perspektive des Managements sah es gerade am Anfang so aus, als rutschten die Teams zu stark in den Quadranten C, zum einen weil sie unterschiedliche Schwerpunkte bei der Agilisierung setzten, zum anderen weil manche Teams in der ursprünglichen Aufstellung des Transitionsteams unter dem Radar flogen.

Domain Driven Design (PO-Tools Nr.2)

Hier die Fortsetzung meines Beitrags zu Product Owner Tools.

Domain Driven Design

Für die Modellierung des Produkts bedienen wir uns verschiedener Methoden aus dem Domain Driven Design (DDD), insbesondere Context Maps und Event Storming Workshops:

Context Map

Context Maps können helfen um Rahmenbedingungen zu definieren und/oder zu visualisieren.

In Zusammenarbeit mit dem Entwicklerteam und Domänen Experten modelliert man den Produktkontext und die Schnittstellen zu angrenzenden Bereichen, also welche Fachdomänen von dem Produkt berührt werden und welche nicht.

Event Storming Workshop

Eine Methode zum Ermitteln und Validieren der Kontextgrenzen ist Event Storming: In einem gemeinsamen Brainstorming erschließen sich Entwickler und Fachexperten die Domäne und bringen sich gegenseitig auf ein gemeinsames Verständnis.

Dies sind die grundlegenden Schritte zu dem Vorgehen:

Die richtigen Leute einladen.

Idealerweise benutzt man einen großen Meetingraum mit sechs bis acht Leuten. Es sollten die Personen anwesend sein, die die richtigen Fragen stellen können, in der Regel sind das die Entwickler. Sowie die Personen, die die Antworten dazu haben, die Domänenexperten.

Keine Limitierung

Wenn man eine Domäne noch nicht kennt, kann man auch nicht wissen wieviel Platz man braucht um sie zu modellieren. Deswegen sollte man den Platz nicht begrenzen. Idealerweise bereitet man die Wände des gesamten Raums mit einer Papierrolle vor.

Entdecke die Domäne anhand von Events (Ereignissen).

Events werden immer in der Vergangenheitsform aufgeschrieben. Man verwendet orangene Stickies für die Events und ordnet diese in einer zeitlichen Abfolge. Der Workshop startet mit der Frage an die Domainexperten: “Was ist das für euch wichtigste Event”. Der erste orangene Sticky wird in die Mitte der Wand geklebt. Dann geht es weiter mit der Frage: “Was passiert davor” und “Was passiert danach” usw.

Entdecke die Auslöser von Events

Was muss passieren, damit ein Event eintritt. Manche Events werden durch eine Aktion ausgelöst (Commands). Für Commands werden blaue Stickies verwendet.

Events können durch externe Systeme oder andere Events ausgelöst werden. Für externe Systeme werden pinke Stickies verwendet. Die Auslöser von Events werden an das Event selber geklebt.

Entdecke Aggregate und ordne das Chaos

Hier geht es nicht um Aggregate im technischen Sinne. Es geht darum zusammengehörige Events in Clustern zusammenzufassen. Beispielsweise könnten alle Events die den Shop betreffen zum Aggregat Shop zusammengefasst werden. Aggregate selber können Commands entgegen nehmen und Ereignisse auslösen.

Entdecke Subdomains

Im letzten Schritt werden Aggregate zu Subdomains zusammengefasst. Hier wird ermittelt für welchen Bereich des Prozesses welche Fachexperten zuständig sind. Ausgehend von den Subdomains können dann die Kontextgrenzen und Kontextzusammenhänge definiert werden.

Fortsetzung HIER

Gregor Meyenberg ist Product Owner bei Goodgame Studios