Mit Key Results zum Unternehmenserfolg

Effektive Zielsetzung startet mit diszipliniertem Nachdenken an der Spitze, mit Führungskräften, die Zeit und Energie investieren zu entscheiden, was wirklich zählt – John Doerr

Objectives and Key Results, oder kurz OKR, wurden durch die Verwendung bei Google bekannt. Erfunden hat sie jedoch Andrew S. Grove, ein Manager bei Intel.
Nachdem wir im letzten Beitrag einen Blick auf MbOs geworfen haben, hier die Fortsetzung zum Thema organisatorische Ziele.

OKR – Objectives and Key Results

Grove beschreibt in seinem Buch High Output Management (s.u.), wie aus seiner Sicht die richtige Implementierung von MbO (Management by Objectives) aussehen sollte. Der Planungsprozess einer Organisation besteht dabei aus drei Schritten:

  1. Bedarf: Was ist im aktuellen Kontext der Organisation (Markt, Konkurrenz etc.)  nötig?
  2. Status Quo: Wo steht die Organisation mit ihren Produkten und Services im Moment?
  3. Lücke Schließen: Was muss und kann getan werden um die Lücke zwischen Bedarf und Status Quo zu schließen?

Zielorientiertes Management konzentriert sich nach Grove auf Schritt zwei und drei und macht diese konkret. Um erfolgreich zu sein müssen dabei nur zwei Fragen beantwortet werden:

  1. Ziel: Wohin wollen wir? (Objective)
  2. Schlüsselergebnisse: Wie erkennen wir, ob wir dem Ziel näher kommen? (Key Results)

Zum Festlegen der OKR von Mitarbeitern macht die Führungskraft ihre eigenen Objectives transparent. Mitarbeiter und Führungskraft einigen sich dann in freier, offener Diskussion, mit welchen eigenen Objectives der Mitarbeiter diese Ziele unterstützen kann (Delegation Level 4). So entsteht aus den Objectives von Führungskräften und Mitarbeitern eine verschachtelte, voneinander abhängige Hierarchie: Werden die Ziele der Mitarbeiter erfüllt, so werden automatisch die Ziele der Führungskraft erfüllt.

Key Results definiert ein Mitarbeiter hingegen selbst, sobald seine Ziele feststehen. Er überlegt wie er sein Vorwärtskommen messen kann und will und formuliert die Key Results so eindeutig, dass es keine Zweifel gibt, wann sie erfüllt sind. So werden sie zu einem Instrument für den Mitarbeiter, um seine eigene Leistung zu messen. Dazu müssen Key Results so terminiert sein, dass sie zeitnah Feedback geben, ob das eigene Handeln die richtige Wirkung zeigt (z.B. quartalsweise oder gar monatlich, etwa bei einer jährlichen Planung).

key results

Es ist möglich seine Objectives zu verfehlen, obwohl man alle Key Results erfüllt hat. OKR sind kein Vertragswerk auf dessen Erreichen ein Performance-Review des Mitarbeiters passieren sollte, sondern maximal ein Feedback, wie erfolgreich der Mitarbeiter war.

Wenn man Drucker und Grove direkt vergleicht, stimmen ihre Sichtweisen auf Zielorientiertes Management größtenteils überein. Grove bezieht sich ja sogar direkt auf Management by Objectives. Nur beim Festlegen der Messgrößen gibt es Unterschiede. Bei Drucker werden die  Messgrößen tendenziell von Außen geliefert, bei Grove definiert sie jeder Mitarbeiter selbst. Von Grove gibt es allerdings wenig Veröffentlichungen zum Thema, so dass ein großer Interpretationsspielraum seiner Definition von OKR bleibt. Deswegen werde ich im nächsten Beitrag einen Schüler von Grove zu Wort kommen lassen, der OKR bei Google eingeführt hat. John Doerr beschreibt in seinem Buch Measure what Matters (s.u.) sehr ausführlich, wie Unternehmen OKR in der Praxis anwenden sollen. Sei daher gespannt, auf den nächsten Teil dieser Artikelreihe. 🙂

Literatur

Andrew S. Grove 1983: High Output Management*: Vintage

John Doerr 2018: Measure What Matters*: Portfolio Penguin

(*) Affiliate-Links.

holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Erfolg in Organisationen durch Zielorientiertes Management

Unsere Fehlschläge sind oft erfolgreicher als unsere Erfolge – Henry Ford.

Wie kann man eine Organisation erfolgreich machen? Durch das Definieren, Kommunizieren, Umsetzen und Messen von Zielen. Genau darum geht es in diesem Beitrag.

Im Vergleich zu persönlichen Zielen liegt die besondere Herausforderung in Organisationen darin, dass es mehrere handelnde Akteure gibt, u.a. sogenannte Manager, die nicht unbedingt alle in die gleiche Richtung wollen. Daher haben sich hier auch andere Methoden für den Umgang mit Zielen entwickelt. Unter Anderem:

  • Zielorientiertes Management: Management by Objectives (MbO)
  • Ziele und Schlüsselergebnisse: Objectives and Key Results (OKR)
  • Nordstern-Konzept: True North

MbO – Management by Objectives

Drei starke Kräfte führen Management ganz natürlich in die Irre:

  1. Die spezialisierte Arbeit der meisten Manager
  2. Die hierarchische Struktur von Management
  3. Die Unterschiede in Vision und Arbeit und der resultierenden Isolation verschiedener Managementebenen

So beschreibt es jedenfalls der bekannte Management-Vordenker Peter Drucker in seinem Buch The Practice of Management (s.u.).

Drucker sagt, dass viele Manager als funktionale Manager starten und sich darauf fokussieren, ihren Bereich zum besten im ganzen Land zu machen. Das führt aber zu lokaler Optimierung, die oft schädlich für die Gesamtorganisation wird, also der globalen Optimierung im Wege steht.

ziele

Solche Manager messen ihre Performance nicht daran, wieviel sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen, sondern an der Kunstfertigkeit und Professionalität der Ausführung ihrer Arbeit. Über die Zeit zerfallen Unternehmen dadurch in eine lose Ansammlung funktionaler Königreiche, die nur noch in Sorge um ihren Fachbereich leben. Eifersüchtig bewachen sie ihre Geheimnisse und ihr Augenmerk liegt mehr auf der eigenen Machtausdehnung als auf dem Ausbau des Gesamt-Geschäfts.

Die hierarchische Struktur birgt die Gefahr, dass beiläufige Kommentare und Angewohnheiten von Managern auf die Goldwaage gelegt werden. Um dies zu vermeiden, muss der Fokus darauf ausgerichtet werden was der Job verlangt, anstatt alleinig darauf, was der Chef verlangt.

Lokale Optimierung kann auch durch isolierte Managementebenen entstehen: Jede Ebene versucht in der Regel innerhalb ihrer vorgegebenen Rahmenbedingungen von Budget und Kompetenzen zu agieren. Kommunikation, ob eine ebenenübergreifende Lösung für die Organisation günstiger wäre, findet selten statt. Drucker illustriert dies anhand eines Bahnunternehmens, in dem hohe Kosten für den Aufbruch von Toilettentüren entstanden, weil die Nutzer den Schlüssel nicht zurück brachten. Auf oberer Ebene war beschlossen worden, dass ein Schlüssel pro Toilette reiche. Auf unterer Ebene gab es die Befugnis im Notfall Maßnahmen zu ergreifen, worunter der Aufbruch einer Toilette fiel, nicht aber die Beschaffung eines neuen Schlüssels.

Management by Objectives (MbO) soll diesen drei Kräften entgegenwirken, ohne dass eine Lücke, Reibung oder doppelte Arbeit entsteht. Erst wenn alle Mitarbeiter zum gemeinsamen Ziel der Organisation beitragen und jeder Manager auf den Erfolg des Ganzen Unternehmens ausgerichtet ist, wird die Organisation wirklich performant.

Die Objectives werden vom Ziel der Organisation abgeleitet, über die ganze Hierarchie klar formuliert und betonen von Anfang an Teamarbeit und gemeinsame Ergebnisse:

  • Welche Performance wird von der Abteilung eines Managers erwartet?
  • Mit welchen Beiträgen unterstützen er und seine Abteilung die Ziele anderer Abteilungen?
  • Welche Beiträge liefern andere Bereiche zur Abteilung des Managers?

Jeder Manager sollte die Objectives seiner Abteilung zusammen mit seinen Führungskräften entwickeln und  die Ausarbeitung der Ziele auf der höheren Organisationseinheit aktiv mitgestalten. Es reicht  nicht aus, unteren Managern nur das Gefühl zu vermitteln, eingebunden zu sein. Sie müssen die höheren Ziele mitgestalten und mittragen (meeting of minds).

MbO ermöglicht es Managern, ihre eigene Performance zu bewerten. Dadurch werden sie in die Lage versetzt, sich selbst-kontrolliert zu steuern, anstatt von höherer Stelle ständig kontrolliert und dominiert zu werden.

Nach Peter Drucker sollten Manager zu ihren Zielen mit klaren Messgrößen (Measurements) versorgt werden, anhand derer sie ihre Aufmerksamkeit und Anstrengung lenken können. Diese müssten nicht strikt quantitativ oder exakt, aber unmissverständlich klar sein und keine komplizierte Interpretation verlangen.

Im nächsten Teil schauen wir uns das Thema Objective and Key Results oder kurz OKR an.

Literatur:

Peter Drucker 2010: The Practice of Management*: Harper Business

(*) Affiliate-Links.

holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Wer Erfolg will braucht Ziele!

Holzhacken ist deshalb so beliebt, weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht – Albert Einstein

Ist mein Haus, mein Auto, mein Boot größer als das meines Nachbarn? Habe ich Personalverantwortung? Bin ich glücklich? Woran erkenne ich, ob ich erfolgreich bin?

Nach der Definition des Duden ist Erfolg kein Zufall:

Erfolg ist das Eintreten einer beabsichtigten, erstrebten Wirkung – Duden

Das gesteckte Ziel muss gewollt sein. Und sein Eintreten muss eine Wirkung haben, sprich messbar sein, was oft gar nicht so einfach ist: Ist die Zusammenarbeit wirklich besser geworden? Die Motivation höher? Legt man keine genauen Kriterien für die Messung an, lügt man sich schnell in die Tasche, ob des tatsächlichen Erfolgs.

Zudem ist es kein Erfolg, wenn die beabsichtigte Wirkung automatisch eintritt. Man muss etwas aktiv beitragen. Man kann es nicht für sich als Erfolg verbuchen, wenn man sich als Ziel setzt, dass morgen früh die Sonne aufgeht.

Es gibt verschiedene Aspekte von Erfolg, die sich in zwei Kategorien einteilen lassen:

  • Persönliche Ziele definieren, umsetzen und messen: Was will ich wirklich erreichen? Was kann ich tun, um meinen Zielen näher zu kommen?
  • Organisatorischen Ziele definieren, kommunizieren, umsetzen und messen: Was wollen wir gemeinsam erreichen? Wie organisieren wir uns dafür?

Vom Status Quo zur Zieldefinition

Viele Menschen sind sich unsicher, welche Ziele sie überhaupt verfolgen sollen. In meinem Blog-Beiträgen zum Thema Selbsterkenntnis habe ich empfohlen, sich Gedanken zu grundsätzlichen Fragen zu machen: Welche Werte, Leidenschaften, Sehnsüchte, Denk- und Reaktionsmuster stecken in mir? Was ist die ideale Umgebung für mich, in der ich erfolgreich sein kann?

Um bei der Definition der eigenen Ziele voran zu kommen, bieten viele Erfolgsjournals konkrete Kategorien an, deren Status Quo man mit einer Skala bewerten oder durch Bilder visualisieren soll:

  1. Beruf/Ausbildung/Weiterbildung
  2. Fitness/Körper/Sport/Bewegung
  3. Gesundheit/Ernährung
  4. Familie/Beziehung
  5. Freunde/Soziales Leben
  6. Geld/Finanzen/Materielles
  7. Kreativität/Inspiration
  8. Gedanken/Emotionen
  9. Spaß/Lebensfreude
  10. Sicherheit
  11. Freizeit/Entspannung/Zeit für dich
  12. Sinn/Erfüllung

Bei der Suche nach den richtigen Zielen muss man sich dann nach der Bewertung der Kategorien folgende Fragen stellen:

  • Mit welchen Bereichen meines Lebens bin ich zufrieden?
  • Wo wünsche ich mir Veränderung?

Über die eine oder andere Methode hat man schließlich Bereiche gefunden, in denen man sich Veränderung wünscht. Das kann zum Beispiel so aussehen:

table1

Um die Veränderung herbeizuführen, sollte man nun im nächsten Schritt Ziele definieren und festlegen welchen Zeitraum man betrachtet:

table2

Die Zielformulierungen hier sind noch etwas unscharf. Um sie messbar zu machen, sollten sie so formuliert sein, dass man sie bei Eintreten abhaken kann. Zudem sollte festgelegt werden,  was der nächste konkret umsetzbare Schritt ist um dem Ziel näher zu kommen.

table3

Zum Tracking der Ziele und dem Voranschreiten bieten die oben erwähnten Erfolgsjournals Kalender mit wöchentlichen oder monatlichen Reflexionen an. Zudem haben wir in einem früheren Beitrag zum Thema Selbstorganisation weitere Tools und Tipps zusammengetragen, wie ihr eure Ziele effektiv erreichen könnt.

In den nächsten Beiträgen geht es weiter zum Thema Erfolg.

holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Ziele erreichen – mit Erfolgsjournalen

Der Langsamste, der sein Ziel nur nicht aus den Augen verliert, geht immer noch geschwinder als der, der ohne Ziel herumirrt – Gotthold Ephraim Lessing

Persönliche Ziele zu erreichen ist schwer. Viele Leute führen deshalb ein Erfolgsjournal um darin besser zu werden. So ein Journal ist eine Art Tagebuch das durch Coaching-Tipps angereichert ist. Es gibt mittlerweile eine ganze Reihe von diesen Büchern mit leicht unterschiedlichen Schwerpunkten, von denen ich einige am Ende aufliste.

Die Bücher beginnen mit einem bis zu 70-Seitigen Coaching-Teil, in dem man in der Regel aufgefordert wird, seinen Status Quo zu bestimmen und sich Ziele für die Zukunft zu setzen. Das wird mal mehr mal weniger starr vorgegeben und mal mehr und mal weniger wissenschaftlich begründet.

dranbleiben_lebensrad

Das eher generische Lebensrad aus dem Dranbleiben Journal (Link siehe unten)

Der Einleitung mit dem Coaching-Abschnitt folgt der eigentliche Praxis-Teil, ein Kalender mit Tagebuch-Eigenschaften, der möglichst täglich gepflegt werden soll, um den Fokus auf die Zielerreichung immer wieder aufzufrischen. Zudem gibt es im Kalender-Teil meist noch inspirierende Zitate oder Fragen, welche die Reflexion unterstützen, wann man abgelenkt wurde und wo man guten Fortschritt gemacht hat.

tagebuch_klein

Eine Beispiel-Woche aus dem Klarheit Journal (Link siehe unten)


21/90 Erfolgsjournal* – 90 Tage Master-Plan mit 3-Wochen-Sprints; Fokus auf messbarer Zielerreichung, Verbindung mit Unternehmens-OKRs möglich

 


6-Minuten-Tagebuch* – Tagebuch mit 3 min Morgenroutine und 3 min Abendroutine, 70-seitige Coaching-Einleitung.

 


Dran Bleiben* –  Fokus auf genau ein Ziel. 45 Seiten Coaching Einleitung. Kalender deckt 90 Tage ab, keine Wochen- oder Monatsübersicht.

Ein guter Plan* – Coaching-Teil mit Fokus auf Achtsamkeit – Wochenpläne und Monatsreflexion

 

klarheit
Klarheit* – Kalenderteil für ein ganzes Jahr (in Wochen strukturiert) – 25 Seiten Coaching-Teil

 


The New You* – Coaching-Teil mit Fokus auf glücklichem Leben – Kalenderteil für das ganze Jahr

Über die Links kann man einige Seiten der Bücher durchblättern, um sich einen Überblick zu verschaffen, welches zu einem passt. Ich selbst benutze zur Zeit das Klarheit-Journal.  Ich freue mich über Kommentare und Ergänzungen, vor allem, wenn der eine oder andere ebenfalls Erfahrungen mit einem Erfolgsjournal gesammelt hat.

Über viele Ansätze aus den Büchern habe ich bereits unter der Überschrift Selbstorganisation gebloggt. In den nächsten Beiträgen befasse ich mich tiefer mit der Definition persönlicher und organisatorischer Ziele. Dieser Artikel dient daher als Einstieg zum Thema, welches ausschlaggebend für die persönliche Weiterentwicklung ist. Ich hoffe deshalb, dir hat dieser kleine Ausflug gefallen und du hast selbst Lust bekommen, dich stärker mit deinen Zielen zu beschäftigen. Vielleicht ja auch mit einem Journal als Hilfsmittel.

(*) Affiliate-Links.

holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Remote Working – Teil 2 – Zoom calls

Im ersten Teil haben wir uns mit dem Setup für das Homeoffice beschäftigt (und dem hoffentlich nicht im Schlafzimmer stehenden Arbeitstisch). Im zweiten Teil betrachten wir die Calls an sich.

Vor dem Call

  • Prüft, dass ihr Zoom (etc.) starten könnt.
  • Checkt mit den eingebauten Tools, dass sowohl das richtige Mikrofon als auch die Kamera übertragen werden.
  • Macht euch damit vertraut wie ihr euch schnell stumm Schalten und auch die Sprache aktivieren könnt (z.B. in Zoom einfach “Space” drücken für “Push to talk”).
    • Wenn ihr ein Jabra Speak nutzt, prüft, dass sowohl Mikrofon als auch Audio Ausgabe darüber laufen. Sonst haben die Teilnehmer ein Echo bzw. hören sich selber. Verzögert…
  • Wenn ihr euren Bildschirm teilen müsst, prüft wie ihr nur einzelne Fenster / Applikationen freigebt. Sonst könnten Menschen Dinge sehen, die nicht für sie bestimmt sind.
  • Räumt euren virtuellen Schreibtisch so auf, dass ihr jederzeit die anderen sehen könnt, aber trotzdem die Kollaborationstools offen habt.
  • Haltet euren Arbeitsplatz sauber (auch von zu Hause), sodass euer Hintergrund nicht stört. Alternativ nutzte einen der Hintergründe von Zoom (oder wundervolle Berglandschaften der Schweiz aus Stockfoto, die hochladen könnt).
  • Stellt sicher, dass alle Teilnehmer denselben Zoom Link haben
  • Wenn ihr mehrere Zoom Räume über die Firma habt und über einen Admin Account verfügt, stellt sicher, dass der Raum frei ist, sonst könnte es sein, dass ihr mit dem Start eures Meetings ein laufendes Meeting beendet.
  • Bestimmt einen Moderator! Dieser sollte auch der Session Host sein.

zoom
Während des Call / Trainings

  • Regelmäßige Pausen sind wichtig.
    • 50 Minuten Call – 10 Minuten Pause funktioniert ziemlich gut.
    • Pausen sind dazu da sich zu bewegen. Nicht um schnell E-Mails zu lesen. Oder Herausforderungen in der Familie zu lösen.
    • Legt spätestens alle 3 Stunden eine große Pause ein (60 Minuten) – Um alles das zu machen, was man in den kurzen Pausen nicht tun sollte.
  • Eure Gesundheit ist wichtiger als gutes Aussehen.
    • Wenn ihr euch bewegen müsst, tut dass auch während des Calls.
    • Wenn ihr den Schreibtisch hochfahrt, bitte vorher stumm schalten und Kamera ausschalten.
    • Es ist total okay während eines Calls zu trinken. Vorher nur das Stumm schalten nicht vergessen.
  • Überlegt bei mehr als 5 Teilnehmern aktiv Break out Sessions zu nutzen, um in kleineren Gruppen zu arbeiten. Bei großen Gruppen verliert ihr Remote noch eher die Aufmerksamkeit.
    • Manche Teilnehmer sind mehr als einmal in Zoom (z.B. weil das Mikrofon am Handy besser geht als vom Laptop). Achtet dann darauf, immer beide Zoom Teilnehmer in denselben Raum zu schicken.
  • Nutzt Signalkarten, die ihr vorher ausgedruckt habt, um ohne Winken und reinreden “Gehör” zu finden.
    • Zum Ausdrucken empfiehlt sich dickes Papier und Laminiergerät. Alternativ einfach den Amazon Karton Eurer letzten Bestellung nutzen und die Karten drauf kleben.
  • Lüftet regelmäßig. Erst recht, wenn ihr die Besenkammer zum Büro umfunktioniert habt :-).

Für Moderatoren / Trainer

Für DasScrumTeam habe ich den Beitrag “Trainings virtuell durchführen” übersetzt und erweitert, mit vielen Tipps speziell für die Moderation von Trainings. Die wichtigsten Punkte:

  • Benutzt einen großen Monitor. Hierbei könnt ihr auch durchaus euren Fernseher benutzen. Wichtig ist es, die Boards aller Breakout Sessions auf einem Monitor sehen zu können (für die Mac User: Nutzt die Tatsache, dass ihr einen “Schreibtisch” anlegen könnt mit zwei Browser Fenstern im Fullscreen Modus side by side. So kommt ihr schnell über Wischen von eurer Arbeitsfläche zu den Miro / Mural Boards der Kursteilnehmer).
  • Nutzt aktiv Breakout sessions.
  • Schreibt euch eure Agenda auf und welche Tools ihr wann wofür benutzen wollt. Ich persönlich nutze hierfür Sessionlab.
  • Macht euch vorher vertraut mit den Tools, welche ihr im Meeting nutzen möchtet. ihr müsst gerade am Anfang nicht nur moderieren, sondern auch die Tools erklären.
  • Seid aktiv in der Moderation. Und bindet insbesondere die ruhigeren Teilnehmer ein.

Zum Schluss

Lasst uns gerne in den Kommentaren eure Tipps wissen, sodass wir sie auch ausprobieren können. Und bleibt gesund, zu Hause (so lange nötig) und entdeckt für euch die Vorteile des Remote arbeiten.

 

Malte Sussdorff

Malte Sussdorff ist Trainer und Berater für agile Produktentwicklung

Remote Working nachhaltig meistern …

… oder wie ich mehr als sechs Stunden Zoom Meetings am Tag überstehe!

Ich bin einer der Menschen, die gewohnt sind von zu Hause zu arbeiten. Meine Wohnung verfügt über ein Büro, welches noch nicht zum Kinderzimmer geworden ist. Schon früh habe ich mir angewöhnt, die normalen Regeln des Home-workings (Routinen beibehalten, “Bürozeiten” einführen, regelmäßig in die Küche gehen und Kaffee/Tee kochen) einzuhalten und daher dachte ich, die Quarantäne ist doch nichts anderes als mein bisheriges Leben.

Die Realität mit 8 Stunden Remote Trainings oder Meetings innerhalb der letzten 2 Wochen hat mich auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt. Ich war abends fertig, mein Rücken beklagte sich über zu wenig Bewegung, es gab geplatzte Äderchen in den Augen. Dies zwang mich ein paar Dinge auszuprobieren, welche es mir jetzt erlauben, deutlich besser durch den Arbeitstag zu kommen.
Im ersten Teil des Blogposts werde ich das Setup beschreiben, welches ich mittlerweile bei mir zu Hause habe. Vielleicht ist die ein oder andere Anregung für euer Home Office mit dabei. Im zweiten Teil geht es dann um das eigentliche verteilte Arbeiten mit Zoom und anderen online Kollaborations-Tools.

Das Setup

Selbst wenn wir alle hoffen nur für 2–3 Wochen im HomeOffice zu sein, es empfiehlt sich auf die Ergonomie seines Arbeitsplatzes zu achten (auch wenn die Regelungen der Arbeitsstättenverordnung, wonach der Arbeitgeber für das Einrichten des Arbeitsplatzes zuständig ist, hier nicht gelten). Ihr werdet in nächster Zeit alle Meetings hinter einem Monitor verbringen und sitzend, nicht mehr wie früher stehend oder um einen Tisch im Meeting Raum, wo ihr euch deutlich mehr bewegt habt. Daher ist das gute Setup so wichtig.
1280px-ergonomie_bildschirm
Über die Jahre sind einige Gadgets bei mir zusammen gekommen, welche mir den Umstieg ungemein erleichtert haben:

  • Den Laptop mit separater Tastatur und Maus zu nutzen, reduziert deutlich Nackenschmerzen durch das kontinuierliche Starren nach unten.
  • Achtet regelmäßig darauf wo Eure Schultern sind (sie sollten nicht nach vorne klappen). Falls Ihr hier Hilfe braucht – Haltungskorrektur*
    Falls Ihr nur am Laptop arbeitet, nutzt die Laptop-Kamera. Wenn Ihr einen externen Monitor habt, investiert in eine separate Kamera (ich nutze die Logitech C920*) und befestigt diese oben am Monitor.
    (nicht von unten vor Euch hinstellen, sonst schaut Ihr immer über Eure Kollegen von Oben herab)
  • Ich persönlich bin kein Fan von Kopfhörern für Meetings, da ich mit Kopfhörern immer Abschottung/Abwesenheit assoziiere, aber ich habe auch ein leises Büro und keine Kinder zu Hause und kann daher eine Telefonspinne mit USB nutzen – Jabra Speak 510*. Falls das nicht geht, nutzt Kopfhörer mit bequemen Polstern (over ear) oder bequemen Sitz.
  • Bequemer Bürostuhl. Ich bin ein Fan der Aeron Chair, andere bevorzugen den Swooper weil er auch zu einer geraden Haltung einlädt.
  • Falls es der Platz hergibt, nutzt einen höhenverstellbaren Tisch, alternativ nehmt ein Bügelbrett (mit Laptop – Monitor wird schwer)
  • Großer Monitor der es Euch ermöglicht sowohl den freigegebenen Bildschirm als auch die Teilnehmer im Zoom Meeting zu sehen. Alternativ ein Tablet für die Zoom Kommunikation, idealerweise mit Ständer*.
  • Falls Ihr euch bewegen wollt (und über einen höhenverstellbaren Tisch verfügt) Walking Pad R1. Legt eure Fernbedienung neben den Knopf zum Mute/Unmute, damit die Teilnehmer sich auf euch und nicht auf euer Laufband konzentrieren. Alternative ohne Laufband: Einfach auf der Stelle gehen (oder einfach nur die Fersen anheben)

Zu guter Letzt: Das Sofa mit Laptop auf dem Schoß mag zwar bequem erscheinen, ist aber für konzentriertes Arbeiten eher hinderlich. Und wo ist dann euer Rückzugsort, wenn ihr die Arbeit beendet?
=> sorgt dafür (sofern das erreichbar ist) dass ihr einen Schreibtisch an einem Ort habt, den ihr nicht für die Erholung nutzt. Nicht das Schlafzimmer!

(*) Affiliate-Links.

Malte Sussdorff

Malte Sussdorff ist Trainer und Berater für agile Produktentwicklung

Team-Tools für das Home-Office

Wer Abstand hält, hat sich nicht unbedingt entfernt – Edith Linvers

Aus aktuellem Anlass hier eine kleine Auswahl von Tools für Team-Arbeit aus dem Home-Office. Ich beschreibe nur die Features für die freien Versionen der Tools, gegen Entgelt gibt es natürlich mehr und bessere Funktionen.

Video-Konferenzen

  • Jitsi: Französische Open Source Lösung
  • Skype von Microsoft – Konferenzen für bis zu 50 Gesprächsteilnehmern
  • Zoom: Bis zu 100 Teilnehmer, aber Beschränkung auf 40 min. Break-out rooms, in denen man sich in Kleingruppen treffen kann.
  • Slack: Bis zu 15 Teilnehmer
  • Microsoft Teams: unlimitierte Teilnehmer!?
  • WebEx: 100 Teilnehmer

Eine detaillierte Besprechung von Video-Tools findet ihr z.B. auf Golem.de.

Dokumente teilen

  • MagentaCloud (Deutsche Telekom): 10 GB Speicherplatz – Usability z.T. nicht so gut
  • Dropbox: 2 GB Speicher. Gute Usability, wenn man auf verschiedensten Plattformen unterwegs ist.
  • Google Drive: 15 GB Speicher.
  • OneDrive von Microsoft: 5 GB.

Office Dokumente gemeinsam bearbeiten

  • Google Docs: Die Google eigenen Formate für Texte, Tabellenkalkulation und Präsentationen.
  • Microsoft Office Webapp: Microsoft Word, Excel und Powerpoint gemeinsam im Browser editieren.

Mindmaps kollaborativ erstellen

  • MindMeister: Bis zu drei Mindmaps gemeinsam erstellen.
  • Coggle: Auch maximal drei Mindmaps in der freien Version

Virtuelle Whiteboards

  • Ziteboard: Flexibel und vergleichsweise leichtgewichtiger Zugang.
  • Miro.com: Whiteboard mit Templates für Mind Maps, User Story Maps, Retrospektiven etc.

Eine Übersicht zu verschiedenen Whiteboards gibt es z.B. auf voipreview.org.

Virtuelle Task-Boards

Tools für bestimmte Methoden/Zeremonien

Die Sammlung von Tools ist groß und ich werde die Liste im Laufe der Zeit ergänzen.
Welche Tools nutzt ihr?

holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de