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Ein Tuning-Tag bei it-agile

Wollen Sie mal wieder an Ihrem Auto rumschrauben? Dann sind Sie beim Tuning-Tag von it-agile falsch!

Als Teil der agilen Ausbildung zum Certified Agile Leadership und (Advanced) Scrum Master sowie Product Owner bietet it-agile diese Tage an, auf denen sich die Teilnehmer untereinander austauschen und in einigen Programmen auch einen Abschluss-Workshop machen. Man trifft dort also andere Agile Coaches, Product Owner, Scrum Master und Führungskräfte, die auch gerade in einem dieser Ausbildungsprogramme sind.

Ich selbst mache die Certified Agile Leadership (CAL) Ausbildung und war nun schon auf meinem zweiten Tuning-Tag.

it-agile gestaltet den Ablauf primär als Open Space, d.h. die Teilnehmer legen am Morgen fest worüber sie sprechen wollen und bauen gemeinsam den Tagesplan auf. Das sah diesmal so aus:

Manche Sessions basierten auf einer einzelnen Frage, in anderen wurde ausführlich die Situation in einem Unternehmen geschildert oder Modelle vorgestellt, die man genutzt oder selber entwickelt hat.

In einer Session trafen sich alte und neue CAL-Teilnehmer und tauschten sich darüber aus, welche Herausforderungen es in der Ausbildung gibt und wie man sie meistern kann.

Ich selbst habe eine Session genutzt um ein Coaching-Modell (COPA) vorzustellen, mit dem ich mich im Rahmen meiner Ausbildung beschäftige:

Parallel zum Open Space wird eine Coaching Clinic angeboten, in der man Beratern von it-agile im vertraulichen Rahmen Fragen stellen kann.

Zwischendurch gab es noch ein gemeinsames Spiel: Team-Tic-Tac-Toe. Drei Teams spielten eine Mischung aus Vier Gewinnt und Tic Tac Toe gegeneinander. Für 6 Kreuze in einer Reihe oder Spalte gibt es 100 Punkte für 5 noch 50 Punkte und für 4 Kreuze in einer Reihe 25 Punkte. Jedes Team hat sich zuvor über seine Strategie beraten und dann einen Schreiber ausgewählt, der auf Basis der Strategie die Kreuze gesetzt hat. Gewonnen hat, wer am Ende die die meisten Punkte hat.

Spätestens in der Diskussion nach dem Spiel sollten die Spieler realisieren, dass man nur über einen kooperativen Ansatz viele Punkte ansammeln kann.

Insgesamt war der Austausch mit den anderen Teilnehmern sehr angenehm, konstruktiv und hilfreich. Einige Teilnehmer konnten sich am Ende gar nicht entscheiden was ihr größtes Highlight war. Ein Teilnehmer meinte: „Der ganze Tag war wie Drogen nehmen. Gute Drogen!“

holger

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Sprint Reviews in der Produktentwicklung

Sind Sie unzufrieden mit dem Ablauf Ihrer Sprint Review Meetings? Suchen Sie nach Verbesserungen? Dann lesen Sie weiter, wie wir bei CoreMedia Sprint Reviews gestalten, und probieren Sie die Ideen in Ihrem Team aus!

In den fast 10 Jahren, in denen wir Scrum in der Produktentwicklung einsetzen, haben wir mit zunehmenden agilen Reifegrad (siehe dazu auch (2)) unserer Organisation immer wieder das Format des Sprint Reviews angepasst. Unser, im folgenden beschriebenes Format weicht an vielen Stellen von dem im Scrum Guide beschriebenen Vorgehen für das Review ab, ohne die Werte und Prinzipien von Scrum außer Acht zu lassen.

Wer nimmt an unserem Sprint Review teil?

Wir sind ein Produkthersteller, dessen Software in klassischen Releases daherkommt. Zur Zeit haben wir 6 Entwicklerteams, die gemeinsam am Produkt arbeiten. Kontakt zu Kunden gibt es auf diversen Ebenen direkt oder indirekt durch verschiedene Mitarbeiter. Die Arbeit eines Teams hat dadurch an vielen Stellen einen Einfluss auf andere Teile der Firma und umgekehrt. Damit ist (fast) jeder CoreMedia-Mitarbeiter ein potentieller Stakeholder. Konsequenterweise laden die Teams deshalb auch alle Kollegen zu ihren Review Meetings ein.

Natürlich können nicht immer alle Mitarbeiter kommen. Um den Kollegen die Entscheidung für oder gegen einen Besuch des Reviews zu erleichtern, werden die Themen des Reviews in einer Einladungsmail durch die Teams angekündigt.
Um Kollegen, die nicht in unserer Hamburger Zentrale arbeiten oder dienstlich unterwegs sind, die Teilnahme zu ermöglichen, nutzen wir für die Reviews auch immer ein Videokonferenzsystem. Da einige Kollegen kein Deutsch können, wird nur Englisch gesprochen.

Um sicherzustellen, dass sich die Teams gegenseitig in ihren Review Meetings besuchen können, haben wir die Regel, dass es keine parallelen Review Meetings geben darf. Das geht bei unseren sechs Entwicklungsteams gerade noch.

Was wird gezeigt?

Die Teams zeigen im laufenden System neben den fertigen auch unfertige Stories, berichten über ihre Erfahrungen und Learnings aus dem Vorgehen oder stellen technische Konzepte für zukünftige Stories zu Diskussion.
Das auch unfertige Sachen gezeigt werden können, scheint auf den ersten Blick überhaupt nicht Scrum zu entsprechen. Schließlich soll ein Sprint ja immer ein potentiell nützliche Version des Produktes liefern (1). Ganz grundlegend für Scrum sind aber Überprüfung, Anpassung und Transparenz. Und der Scrum-Guide sieht das Sprint Review als formales Ereignis zur Überprüfung und Anpassung vor. Wenn ein Team während des Sprints feststellt, dass es zur Fertigstellung einer Story noch mehr Feedback braucht und dieses nicht vor Sprintende anders bekommen kann, dann spricht nichts dagegen, das Review dafür zu nutzen. Weiterhin kann das Team auch die Diversität der Review-Besucher (potentiell alle Mitarbeiter!) nutzen, um noch andere Sichten auf Stories zu beleuchten.

Wichtig ist vor allem, dass das Feedback der Teilnehmer zum Sprint Review festgehalten wird.

Was machen wir mit dem Feedback?

Das Feedback wird an einem Flipchart festgehalten. Das muss keinen bestimmten formalen Regeln entsprechen. Ich versuche aber diese immer auch ein wenig ansprechender zu gestalten.

Von dem Flipchart machen wir ein Foto und hängen das in unser Firmen-Wiki auf eine Seite, die alle Themen des Review Meetings auflistet. So können wir später gut nachvollziehen, wann Feedback zu bestimmten Themen gekommen ist.

Die Auswertung des Feedbacks wird in den Teams unterschiedlich gehandhabt. Zum Teil wird es als Einstimmung am Anfang der Retro durchgegangen und Maßnahmen abgeleitet (neue Stories, Änderungen am Backlog usw.). Andere Teams nehmen das Feedback mit in die Sprintplanung oder laden die Feedbackgeber zu einer eigens anberaumten vertiefenden Diskussions-Session ein.

Wichtig ist, dass das Team im nächsten Review Meeting darlegt, was es aus dem Feedback gemacht hat.

Wer zeigt was?

Jeder im Team kann etwas präsentieren. In der Regel zeigen die einzelnen Teammitglieder die Stories, an denen sie mitgearbeitet haben. Der Product Owner beschreibt den Kontext, erläutert das Sprint-Ziel und gibt am Ende des Reviews einen Ausblick auf die kommenden Sprints.

Wie lange dauert so ein Review Meeting?

Wir haben wir die Länge der Reviews bewusst auf 30 Minuten beschränkt. In der Regel reicht das, um sich auf das Wesentliche zu fokussieren. Wenn mal nicht alles gezeigt werden kann, dann kann das entweder im nächsten Review Meeting nachgeholt werden, oder es gibt einen Extra-Termin zu bestimmten, speziellen Themen.

Was halten Sie von dem Vorgehen? Haben Sie noch Fragen? Oder Anregungen, was wir verbessern können? Dann schreiben Sie uns das bitte in die Kommentare.

Literatur

(1) Scrum Guide, https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-German.pdf

(2) Andresen, Judith: Agiles Coaching*

(3) Agile Product Management with Scrum*

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Selbst-Reflexion und Erkenntnis

Selbst-Reflexion kann zu Selbst-Erkenntnis führen – muss aber nicht.

Im dritten und letzten Teil unserer Reihe über Reflexion und Feedback geht es um Selbst-Erkenntnis, also den Willen und die Fähigkeit zu verstehen, wer wir sind, einschließlich unserer Werte, Muster und Auswirkungen auf andere.

Der Bereich im Johari-Fenster, den weder die anderen noch man selbst kennt, wird oft mit “Unterbewusstes” bezeichnet. In manchen Artikeln liest man, dass sich dieser nur mit Tiefenpsychologie und Therapie erschließt, aber man kann hier auch ohne Psychotherapeuten weiterkommen.

Über sich selbst nach zu denken und die Wahrnehmung anderer zu analysieren, führt alleine leider nicht automatisch zu Selbst-Erkenntnis. Es kann sogar zu negativen Ergebnissen führen, insbesondere, wenn man sich in eine Spirale der Selbst-Geißelung begibt. Deshalb hier ein paar Methoden und Fallen in die man tappen kann.

Was nun?-Haltung einnehmen

Insbesondere beim Reflektieren von Fehlern oder Schwierigkeiten kann man leicht im endlosen Grübeln versinken. Hier hat sich gezeigt, dass eine innere Warum nur?-Haltung, in der man in der Vergangenheit kreist und nach einer einzigen absoluten Wahrheit sucht, oft nicht weiterführt.

  • Warum habe ich den Fehler gemacht?
  • Warum passiert gerade mir das?
  • Weshalb fühle ich mich so schlecht?

Eine lösungsorientierte Was nun?-Haltung, die eher auf die Zukunft und das Lernen fokussiert, ist dagegen hilfreicher.

  • Was genau fühle ich?
  • Was kann ich beim nächsten Mal anders machen?
  • Welche Situationen sind mir unangenehm und was haben diese gemeinsam?
  • Was konkret ist mir wichtig?

In der Warum nur?-Haltung fühlen wir uns als Opfer und sehen vor allem unsere Grenzen. In der Was nun?-Haltung sehen wir unser Wachstumspotential und sind neugierig welche Optionen wir haben.

7 Säulen der Selbst-Erkenntnis

Zur Selbst-Reflexion kann man sich aktiv mit seinen eigenen Werten und Reaktionsmustern auseinandersetzen. Tasha Eurich (1) identifiziert sieben Bereiche, die Personen mit hoher Selbst-Erkenntnis bewusst sind:

Seven Pillars of Insight (Tasha Eurich)

  • Werte: Mit welchen Werten bin ich aufgewachsen? Gelten diese noch? Welche Eigenschaften haben meine Vorbilder?
  • Leidenschaften: Wofür brenne ich – auf der Arbeit und privat? Welche Aufgaben machen mir am meisten/wenigsten Spaß?
  • Sehnsüchte: Was wollte ich werden, als ich noch klein war? Welches Vermächtnis will ich hinterlassen?
  • Ideale Umgebung: Wo fühle ich mich wohl? An welchem Ort? Mit welchen Kollegen? Mit welchem Partner?
  • Denkmuster: Nach welchen Mustern funktioniere ich ? Bin ich extrovertiert? Kreativ? Detail-orientiert?
  • Reaktionsmuster: Wie verhalte ich mich in bestimmten Situationen? Welche Gedanken und Gefühle überkommen mich? Wie zeigen sich meine Stärken und Schwächen?
  • Wirkung: Wie beeinflusst mein Verhalten andere Menschen?

Ich empfehle sich die Bereiche nacheinander vorzunehmen und darüber zu reflektieren. Manchmal hat man dabei echte Aha-Erlebnisse, z.B. wenn man einen sogenannten Saboteur entdeckt, einen Wert von früher, der einem nun eher im Weg steht: In einer agilen Umgebung kann einem bspw. der Hang zum Perfektionismus davon abhalten schnell Ergebnisse zu liefern. Hat man das erstmal realisiert, ist es viel leichter damit umzugehen.

Nicht jede Reflexion über die Bereiche endet natürlich sofort in verblüffenden (Selbst-)Erkenntnissen. In schwierigen Situationen ist es aber leichter sich selber zu ertappen, weil man sich schon mit den eigenen Mustern beschäftigt hat.

Achtsamkeit üben

Um das Thema Achtsamkeit hat sich mittlerweile ein regelrechter Hype verbreitet, so dass die Gefahr besteht, Achtsamkeit als Allheilmittel wahrzunehmen. Die Komplexität der Vorgänge im Gehirn und die Verknüpfung mit buddhistischer Praxis machen die objektive Betrachtung auch nicht gerade leichter. Nichtsdestotrotz sind positive Effekte empirisch nachgewiesen. Menschen, die Achtsamkeit praktizieren sind glücklicher, gesünder, kreativer, produktiver, authentischer, haben mehr Kontrolle über ihr Verhalten, führen zufriedenere Ehen, sind entspannter und weniger aggressiv, neigen weniger zu Burn-Out und sind schlanker (1).

Insofern überrascht es nicht, dass viele Unternehmen versuchen ihren Mitarbeitern mehr Achtsamkeit zu ermöglichen, wie z.B. Google (2).

Um achtsam zu sein, braucht man nicht zum Buddhismus konvertieren. Auf die Essenz reduziert kann man sie wie folgt definieren:

Achtsamkeit: Das wahrzunehmen, was man denkt, fühlt und tut ohne darüber zu urteilen oder darauf zu reagieren.

Je häufiger man dies praktiziert, je besser wird man. Allein das Benennen unserer Gefühle hat schon einen positiven Effekt, der in Studien nachgewiesen wurde (1). Die Übersetzung des Gefühls in Sprache reduziert die Aktivierung von Furcht in unserem Gehirn. Probieren Sie es aus, in dem Sie aussprechen was Sie gerade fühlen!

Trotz der einfachen Definition von oben ist es für viele Menschen schwierig ihre Achtsamkeit dauerhaft zu erhöhen. Die Teilnahme an einem Kurs zur Achtsamkeit, Meditation oder autogenem Training kann zur Etablierung einer Routine helfen. Allerdings muss man auch hier darauf achten, dass man nicht automatisch achtsamer wird, nur weil man meditiert.

Meditation kann zu Achtsamkeit führen – muss aber nicht.

Links/Literatur

(1) Eurich, Tasha 2017: Insight*: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think (English Edition): Currency

(2) Tan, Chade-Meng 2015: Search Inside Yourself*: Optimiere dein Leben durch Achtsamkeit: Goldmann Verlag

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Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Feedback-Methoden – 4 Augen bis 360 Grad

Je nach Anlass und Konstellation kann man Feedback auf unterschiedliche Arten einholen. Als Fortsetzung unserer Feedback-Reihe seien hier einige Methoden vorgestellt:

4-Augen-Feedback

Das 4-Augen-Feedback eignet sich, wenn man jemandem persönliches Feedback zu einem konkreten Verhalten geben möchte. Das sollte möglichst zeitnah passieren. Je länger man wartet und je mehr Beobachtungen sich aufstauen, umso schwerer wird es konstruktiv Feedback zu geben.

Wenn man selbst wissen möchte, wie man in einer Situation gewirkt hat, kann man natürlich aktiv nach Feedback fragen. Auch dafür sollte man möglichst konkrete Fragen stellen. Studien haben ergeben, dass Menschen es vorziehen sich zurückzuhalten oder gar Notlügen zu erzählen, nur um kein unangenehmes Feedback geben zu müssen (2). Zudem sollte man Speichellecker oder ewige Nörgler vermeiden, sondern Personen wählen, die ein ernsthaftes Interesse an konstruktiver Kritik haben.

Spontan 4-Augen Feedback zu geben oder zu bekommen kostet am meisten Überwindung. Deswegen führen viele Teams und Organisationen regelmäßig Feedback-Sessions durch. Die Regelmäßigkeit macht es dann auch einfacher ad hoc Feedback zu geben.

Um sein Feedback strukturiert vorzubereiten kann man z.B. den Feedback-Planner von Jerome (3) verwenden: LINK.

360-Grad-Feedback

Beim 360-Grad-Feedback bekommt eine Person Rückmeldungen aus verschiedensten Richtungen, also bei einer Führungskraft z.B. von Mitarbeitern, Kollegen auf der gleichen Führungsebene und vom Vorgesetzten. Dies kann anonym passieren, z.B. über ein HR-Tool oder offen z.B. nach dem Prinzip des heißen Stuhls: Ein Meeting von maximal 30 Minuten wird einberufen, in dem ein Teilnehmer Feedback (Empfänger) von den anderen Teilnehmern (Geber) erhält. Zur Vorbereitung füllt jeder Feedback-Geber einen Feedback-Bogen aus.  (z.B. was der Empfänger Starten, Stoppen und Weitermachen soll). Auf dem Meeting liest dann jeder Feedback-Geber dem Empfänger seinen ausgefüllten Bogen vor. Der Empfänger erhält den Bogen um später darüber reflektieren zu können. Er darf Verständnisfragen stellen, aber er darf sich nicht rechtfertigen. Zudem hat der Empfänger am Ende die Möglichkeit eine offene lösungsorientierte Diskussion zu starten.

Für 360°-Feedback verwende ich meinen eigenen Feedback-Bogen, den man hier herunterladen kann: Start Stop Continue 360 Grad Feedback.

Kollegiale Beratung

Eine Variante ist die sogenannte Kollegiale Fall-Beratung. Auch hier sitzt eine Person (Fall-Erzähler) auf dem heißen Stuhl und kriegt Feedback von den anderen Teilnehmern (Berater). Der Unterschied liegt jedoch im Ablauf:

Nach der Verteilung der Rollen und der Darstellung der Situation dürfen die Berater Verständnisfragen stellen. Dann ziehen sie sich zur Identifikation zurück. Der Fall-Erzähler geht aus der Runde und darf nur zuhören und sich Notizen machen, während sich die Berater in seine Lage versetzen und ihre Wünsche und ihr Erleben schildern. Dann fangen die Berater an sich über Hypothesen und Vermutungen auszutauschen. Der Fall-Erzähler hört weiterhin zu und macht sich Notizen. In der Stellungnahme bekommt er dann Gelegenheit Ergänzungen und Korrekturen zu dem gehörten zu machen. Die Berater korrigieren evt. Ihre Hypothesen. Für die Lösungssuche geht der Fall-Erzähler wieder aus der Runde, hört zu und notiert sich wichtige Punkte. Jeder Berater sagt nun, was er in der Situation tun würde, ohne zu diskutieren. Schließlich kommen wieder alle zusammen und der Fall-Erzähler teilt mit welche Ideen er umsetzen will. Im Abschluss gibt es noch eine Feedback-Runde. Alle Einheiten sind mit 5 bis max. 15 Minuten absichtlich knapp getaktet, so dass man ins 60-90 Minuten auf den Punkt kommen muss.

Weiterführende Informationen zur kollegialen Beratung findet man z.B. bei Tietze/Thun* (5).

Retrospektiven

Auf Teamebene seien hier natürlich noch Retrospektiven genannt, in denen z.B. nach Scrum mindestens 1 Mal pro Monat reflektiert wird, wie die Zusammenarbeit im Team war. Die Retrospektiven können bei Bedarf z.B. für 360-Grad-Feedback genutzt werden, sollten sich aber nicht darauf beschränken. Für agile Retrospektiven gibt es eine etablierte Phasen-Struktur, die zum Beispiel im gleichnamigen Buch (1) beschrieben wird. Eine große Auswahl von Methoden findet man im Retromaten.

Im nächsten Beitrag beleuchte ich die Themen Selbst-Reflexion, Selbst-Erkenntnis und Achtsamkeit: LINK.

Links/Literatur

(1) Derby, Esther 2006: Agile Retrospectives*: Making Good Teams Great (Pragmatic Programmers)

(2) Eurich, Tasha 2017: Insight*: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think (English Edition): Currency

(3) Jerome, Paul J. 1999: Coaching Through Effective Feedback*: Pfeiffer

(4) Rosenberg, Marshall B. 2016: Gewaltfreie Kommunikation*: Eine Sprache des Lebens: Junfermann

(5) Tietze, Kim-Oliver 2003: Kollegiale Beratung*: Problemlösungen gemeinsam entwickeln (Miteinander reden Praxis): Rowohlt Taschenbuch

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Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
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Feedback und Selbst-Reflexion

Was muss man tun, um möglichst wenig aus Fehlern zu lernen? Ich empfehle die Betriebssportart Fingerpointing oder die Aufstellung eines Firmen-Prangers.

Feedback bekommen hilft, um zu lernen, wie man auf andere wirkt, aber das ist nur eine Seite effektiver Reflexion. Um sich ganzheitlich zu entwickeln, braucht man sowohl innere als auch äußere Reflexion. Wer nur versucht den Personen in seiner Umgebung zu gefallen, verbiegt sich schnell selbst. Wer kein Feedback einholt oder es laufend überhört, endet völlig selbstbezogen.

Äußere Selbst-Erkenntnis: Das Wissen darüber, wie andere uns sehen.

Innere Selbst-Erkenntnis: Der Wille und die Fähigkeit zu verstehen, wer wir sind, einschließlich unserer Werte, Muster und Auswirkungen auf andere.

Empirische Studien zeigen, dass Mitarbeiter mit niedriger Selbst-Erkenntnis die Team-Performance beeinträchtigen: Sie behindern die Koordination, senken die Qualität von Entscheidungen und verstärken Konflikte. Firmen mit vielen unreflektierten Mitarbeiter werfen sogar messbar kleinere Renditen ab (2)! Dieser Beitrag ist der erste in einer Reihe von Beiträgen, in denen Sie einige Methoden für innere und äußere Selbst-Erkenntnis kennenlernen.

Mein blinder Fleck

Jeder Mensch hat Verhaltensweisen, die seiner Umgebung bewusst sind, ihm selbst jedoch verborgen bleiben. Dieser Blinde Fleck wird oft mit dem Johari-Fenster (1) veranschaulicht:

Es gibt sogenannte kognitive Verzerrungen (Bias), die uns dabei behindern unseren blinden Fleck zu erkennen.

Verhaltensblindheit beschränkt die Beurteilung unseres eigenen Verhaltens. Selbst wenn wir uns auf Video betrachten, nehmen wir unser non-verbales Verhalten nicht so wahr wie ein anderer Betrachter.

Emotionsblindheit beschreibt, dass unsere aktuellen Gefühle unser Urteil beeinflussen. In einer Studie wurden Menschen gebeten, ihre Lebenszufriedenheit zu beurteilen. Lies man sie vor der Befragung „zufällig“ ein Geldstück finden, schlug die eigene Beurteilung signifikant nach oben aus.

Wissensblindheit beschreibt die Tendenz unsere tatsächlichen Kompetenzen zu überschätzen, wenn wir glauben uns in einem Wissensbereich besonders auszukennen.

Aber es gibt Wege, den eigenen blinden Fleck zu verkleinern: Mit Hilfe des Feedbacks anderer.

Beim Geben von Feedback muss man vor allem darauf achten nicht verletzend zu wirken, damit das Feedback auch aufgenommen werden kann. Hierbei hilft es ICH-Botschaften zu nutzen, d.h. aus der eigenen Perspektive zu teilen, was „ich“ wahrgenommen habe. Dies erleichtert dem Empfänger des Feedbacks die Aufnahme, da es sich um eine persönliche und nicht zwangsläufig  fundamentale Wahrheit handelt. Anschließend kann das Ergebnis des Wahrgenommenen wesentlich einfacher geteilt werden. Generell hilft es, sich auf konkrete aktuelle Ereignisse zu beziehen, kurze Sätze, mit möglichst spezifischen Aussagen zu nutzen und wenig ablenkende Gestik zu verwenden. Erst abschließend sollte man Wünsche, eigene Bedürfnisse oder Befürchtungen äußern.

Beim Empfangen von Feedback sollte man vermeiden sich zu rechtfertigen. Hören Sie erst einmal nur zu, was gesagt wird, schenken Sie Ihrem Gegenüber einen Moment Ihre Aufmerksamkeit und den dazu gehörigen Respekt. Wenn man etwas inhaltlich nicht versteht, sind Fragen natürlich angebracht. Begreifen Sie das Feedback als Chance Ihren blinden Fleck aufzudecken und bedanken Sie sich dafür. Ihre Reaktion entscheidet, ob Sie in Zukunft wieder Feedback bekommen.

Im nächsten Beitrag stelle ich verschiedene Feedback-Methoden vor: LINK.

Links/Literatur

(1) Eremit, Britta 2015: Individuelle Persönlichkeitsentwicklung*: Growing by Transformation: Quick Finder — Die wichtigsten Tools im Business Coaching

(2) Eurich, Tasha 2017: Insight*: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think (English Edition): Currency

(*) Affiliate-Links.

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Aber freitags sind wir freundlich!

Es ist schon kräftezehrend. Da muss man als Scrum-Master oder Team-Mitglied eines Scrum-Teams immer wieder Leute, die mit ihrem Anliegen in den Raum kommen, wegschicken. Man will ja schließlich ungestört und konzentriert an dem Sprint-Ziel arbeiten! Und daher wird ein Kollege oder eine Kollegin aus einem anderen Team mit ihrer fachlichen oder technischen Frage öfters mal schroff abgewiesen (es sei denn, es ist wirklich sehr wichtig).
Und dazu die enttäuschten, genervten oder wütenden Gesichter der so Abgewiesenen! Da nagt auch bei dem einen oder andern hartgesottenen Entwickler das schlechte Gewissen.
Das war dann letztendlich mit ein Grund dafür, dass in einem meiner Teams die Idee aufkam, dass man die Hilfesuchenden doch wenigsten an einem Tag der Woche nicht so schroff abweisen und sie im Gegenteil einfach mal freudig begrüßen sollte.

Damit war er geboren, der freundliche Freitag (oder wie wir sagen friendly Friday).

freundlicher_freitagAb sofort werden freitags „Eindringlinge“ fröhlich begrüßt – etwa mit einem von möglichst vielen gerufenen “Hey Holger, schön, dass du da bist! Juhhei!” Außerdem nimmt man sich im Team dann eher die Zeit, die Anliegen der Besucher in Ruhe anzuhören und ihnen dann, wenn möglich, auch zu helfen.
Am ersten Freitag, an dem wir das praktiziert hatten, waren sich viele Besucher nicht sicher, ob wir das ernst meinen. Aber mittlerweile entlocken wir diesen fast immer ein Lächeln. Es ging sogar so weit, dass ein Kollege nur in den Raum gekommen ist, um sich den wertschätzenden Begrüßungsruf abzuholen und anschließend den Raum mit einem Lächeln zu verlassen. Das trägt dann mit zu einem verbesserten Verhältnis zu anderen Teams bei.

Also, probiert es mal aus. Erfahrungen dürft ihr gerne in die Kommentare schreiben!

Pipeline – ein Teambuilding Spiel

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Letztes Jahr konnte ich leider nicht dabei sein, aber dieses Jahr habe ich ihn mir nicht entgehen lassen: Der Agile by Nature Play Day will für die tägliche Arbeit spielerische Formen finden und fördern, um beim Lernen zu helfen. 24 Spielwillige trafen sich in den Räumen von sitegeist in Hamburg, stellten sich gegenseitig Spiele vor und networkten über kalten Getränken. Bilder von dem Tag gibt es auf der Webseite von Agile by Nature zu sehen.
Von den vielen interessanten Sessions stelle ich hier als erstes ein Spiel aus der Session „Teambuilding Spiele“ von Hendrik vor.

Pipeline
Bei Pipeline geht es darum, im Team eine rollende Kugel in ein Ziel zu befördern. Dazu bekommt jedes Team einige Rinnen. Die Anzahl variiert mit der Anzahl der Teammitglieder. Es sind immer deutlich weniger Rinnen als Mitspieler. Das Team muss schnell und geschickt Rinne an Rinne reihen, während die Kugel durch diese rollt. Leider ist die Gesamtlänge aller Rinnen kürzer als die zu überwindende Strecke …

Es gibt die folgenden einfachen Grundregeln:

  • Die Kugel muss jederzeit vorwärts durch eine Rinne rollen.
  • Kein Teilnehmer darf die Kugel berühren.
  • Eine Rinne darf nur von genau einem Team-Mitglied gehalten werden.
  • Wenn jemand eine Rinne mit der Kugel in der Hand hat, dann darf diese Person sich nicht mit der Rinne im Raum bewegen.

Material:

  • Mehrere Rinnen (z.B. Regenrinnen aus dem Baumarkt)
  • Eine Kugel, die in die Rinne passt

Lernziel ist es, dass sich das Team koordinieren muss, um die Kugel ins Ziel zu bringen. Die Kugel kann alles mögliche repräsentieren, z.B. ein Software-Artefakt, das erstellt und deployed werden soll.
Das Spiel lässt sich leicht an den jeweiligen Kontext anpassen, z.B. durch Hinzufügen oder Anpassen von neuen Regeln oder durch Aufteilung in mehrere Teams, die gegeneinander antreten müssen. Auch die Aufgabe kann angepasst werden, z.B. indem ein Team mehrere Kugeln ins Ziel bringen und deren Durchlaufzeit kontinuierlich reduzieren muss.
Eine weitere Variationsmöglichkeit ergibt sich durch die Art des Zielbehälters. In unserem Fall war dies eine flache Plastikbox. Das hat den Schwierigkeitsgrad erhöht, da die Kugel leicht über das Ziel hinausschießen kann. Eine breite Tonne oder ein Eimer als Ziel wäre meiner Meinung nach einfacher gewesen.

Hier eine Aufnahme von einem unserer grandiosen (Fehl-) Versuche:


Mein Fazit zum Play Day

Der Play Day ist eine super Veranstaltung, auf der man viel lernt und neue Bekanntschaften macht.

playday2018-fun

Besonders empfehlenswert ist er für Agile Coaches und solche, die es werden wollen. Im kommen Jahr will ich unbedingt wieder dabei sein und möglichst ein eigenes Spiel vorstellen. So kann man in freundlicher Umgebung die Moderation eines Spiels üben, bevor man es am eigenen Team ausprobiert.

Also, einen Daumen hoch für die Veranstaltung!

Ich werde in ein, zwei Blog Posts noch weitere Spiele vorstellen, die ich kennenlernen durfte.