Unsere Fehlschläge sind oft erfolgreicher als unsere Erfolge – Henry Ford.
Wie kann man eine Organisation erfolgreich machen? Durch das Definieren, Kommunizieren, Umsetzen und Messen von Zielen. Genau darum geht es in diesem Beitrag.
Im Vergleich zu persönlichen Zielen liegt die besondere Herausforderung in Organisationen darin, dass es mehrere handelnde Akteure gibt, u.a. sogenannte Manager, die nicht unbedingt alle in die gleiche Richtung wollen. Daher haben sich hier auch andere Methoden für den Umgang mit Zielen entwickelt. Unter Anderem:
- Zielorientiertes Management: Management by Objectives (MbO)
- Ziele und Schlüsselergebnisse: Objectives and Key Results (OKR)
- Nordstern-Konzept: True North
MbO – Management by Objectives
Drei starke Kräfte führen Management ganz natürlich in die Irre:
- Die spezialisierte Arbeit der meisten Manager
- Die hierarchische Struktur von Management
- Die Unterschiede in Vision und Arbeit und der resultierenden Isolation verschiedener Managementebenen
So beschreibt es jedenfalls der bekannte Management-Vordenker Peter Drucker in seinem Buch The Practice of Management (s.u.).
Drucker sagt, dass viele Manager als funktionale Manager starten und sich darauf fokussieren, ihren Bereich zum besten im ganzen Land zu machen. Das führt aber zu lokaler Optimierung, die oft schädlich für die Gesamtorganisation wird, also der globalen Optimierung im Wege steht.
Solche Manager messen ihre Performance nicht daran, wieviel sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen, sondern an der Kunstfertigkeit und Professionalität der Ausführung ihrer Arbeit. Über die Zeit zerfallen Unternehmen dadurch in eine lose Ansammlung funktionaler Königreiche, die nur noch in Sorge um ihren Fachbereich leben. Eifersüchtig bewachen sie ihre Geheimnisse und ihr Augenmerk liegt mehr auf der eigenen Machtausdehnung als auf dem Ausbau des Gesamt-Geschäfts.
Die hierarchische Struktur birgt die Gefahr, dass beiläufige Kommentare und Angewohnheiten von Managern auf die Goldwaage gelegt werden. Um dies zu vermeiden, muss der Fokus darauf ausgerichtet werden was der Job verlangt, anstatt alleinig darauf, was der Chef verlangt.
Lokale Optimierung kann auch durch isolierte Managementebenen entstehen: Jede Ebene versucht in der Regel innerhalb ihrer vorgegebenen Rahmenbedingungen von Budget und Kompetenzen zu agieren. Kommunikation, ob eine ebenenübergreifende Lösung für die Organisation günstiger wäre, findet selten statt. Drucker illustriert dies anhand eines Bahnunternehmens, in dem hohe Kosten für den Aufbruch von Toilettentüren entstanden, weil die Nutzer den Schlüssel nicht zurück brachten. Auf oberer Ebene war beschlossen worden, dass ein Schlüssel pro Toilette reiche. Auf unterer Ebene gab es die Befugnis im Notfall Maßnahmen zu ergreifen, worunter der Aufbruch einer Toilette fiel, nicht aber die Beschaffung eines neuen Schlüssels.
Management by Objectives (MbO) soll diesen drei Kräften entgegenwirken, ohne dass eine Lücke, Reibung oder doppelte Arbeit entsteht. Erst wenn alle Mitarbeiter zum gemeinsamen Ziel der Organisation beitragen und jeder Manager auf den Erfolg des Ganzen Unternehmens ausgerichtet ist, wird die Organisation wirklich performant.
Die Objectives werden vom Ziel der Organisation abgeleitet, über die ganze Hierarchie klar formuliert und betonen von Anfang an Teamarbeit und gemeinsame Ergebnisse:
- Welche Performance wird von der Abteilung eines Managers erwartet?
- Mit welchen Beiträgen unterstützen er und seine Abteilung die Ziele anderer Abteilungen?
- Welche Beiträge liefern andere Bereiche zur Abteilung des Managers?
Jeder Manager sollte die Objectives seiner Abteilung zusammen mit seinen Führungskräften entwickeln und die Ausarbeitung der Ziele auf der höheren Organisationseinheit aktiv mitgestalten. Es reicht nicht aus, unteren Managern nur das Gefühl zu vermitteln, eingebunden zu sein. Sie müssen die höheren Ziele mitgestalten und mittragen (meeting of minds).
MbO ermöglicht es Managern, ihre eigene Performance zu bewerten. Dadurch werden sie in die Lage versetzt, sich selbst-kontrolliert zu steuern, anstatt von höherer Stelle ständig kontrolliert und dominiert zu werden.
Nach Peter Drucker sollten Manager zu ihren Zielen mit klaren Messgrößen (Measurements) versorgt werden, anhand derer sie ihre Aufmerksamkeit und Anstrengung lenken können. Diese müssten nicht strikt quantitativ oder exakt, aber unmissverständlich klar sein und keine komplizierte Interpretation verlangen.
Im nächsten Teil schauen wir uns das Thema Objective and Key Results oder kurz OKR an.
Literatur:
Peter Drucker 2010: The Practice of Management
(*) Affiliate-Links.
Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de
*
*
Ab sofort werden freitags „Eindringlinge“ fröhlich begrüßt – etwa mit einem von möglichst vielen gerufenen “Hey Holger, schön, dass du da bist! Juhhei!” Außerdem nimmt man sich im Team dann eher die Zeit, die Anliegen der Besucher in Ruhe anzuhören und ihnen dann, wenn möglich, auch zu helfen.
Agile Product Development 