Innerer Verantwortungsprozess

Die Verantwortung für sich selbst ist die Wurzel jeder Verantwortung – Mong Dsi (300 v. Chr.)

Wie im vorletzten Blog-Beitrag beschrieben, bedeutet verantwortlich zu handeln, dass “das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht”. Im Prinzip ist es also ganz einfach: Man lotet seine Optionen aus und entscheidet sich aktiv für die beste.

Leider gelingt es uns Menschen oft nicht einen kühlen Kopf zu bewahren. Gerade in schwierigen Situationen durchlaufen wir eine ganze Kette von emotionalen Zuständen, die uns die Natur mitgegeben hat. Ich möchte zwei Modelle beschreiben, die unterschiedliche Blickwinkel auf diese emotionale Reise geben:

• Trauerkurve
• Responsibility Process

Trauerkurve – noch geschockt oder schon frustriert?

Die Trauerkurve bei Veränderungsprozessen gibt es mittlerweile in vielen Varianten. Sie beschreibt verschiedene emotionale Zustände, die jeder von uns mit unterschiedlichem Tempo durchläuft. Veränderungen können dabei durch die unterschiedlichsten Situationen ausgelöst werden, von Offensichtlichem wie einer Entlassungswelle, bis hin zu eher subtilen Veränderungen wie der Einführung neuer Software.

Sobald man merkt, dass eine Veränderung naht, sinken Moral und Produktivität. Die betroffenen Menschen beginnen sich Sorgen zu machen was passieren wird und in welchem Ausmaß sie davon betroffen sind. Sobald die Veränderung verkündet ist, braucht man eine gewisse Zeit um den Schock zu überwinden. Es folgt Abwehr und wenn diese nichts bringt, stellt sich Frustration ein. Schließlich beginnt man sich mit der Veränderung zu arrangieren. Man nimmt Abschied und öffnet sich für einen konstruktiven Umgang mit der neuen Situation, bis diese vollständig in den Alltag integriert ist.

Jeder durchläuft die Kurve in einer anderen Geschwindigkeit. Und wer früher in die Veränderung eingebunden wird, ist emotional in der Regel auch schon weiter. Das führt unter Umständen dazu, dass das lang informierte Management schon in der Abschiedsphase ist, während die vor kurzem involvierte Belegschaft noch in der Abwehr-Haltung ist.

Responsibility Process

Auch der Responsibility Process von Avery beschreibt emotionale Phasen, die man nacheinander durchläuft. Während man sich bei der Trauerkurve eher als Opfer der Veränderung sieht, möchte der Responsibility Process dabei helfen aus dieser Rolle herauszukommen und Verantwortung zu übernehmen. Er kennt sieben Stufen:

1. DENIAL: Das Leugnen der Situation.
2. LAY BLAME: Die Schuldzuweisung an andere.
3. JUSTIFY: Die Erklärung der Situation durch höhere Umstände.
4. SHAME: Man beginnt den Fehler bei sich selbst zu suchen.
5. OBLIGATION: Handeln aus Verpflichtung, um Erwartungen anderer gerecht zu werden. Hierbei fühlt man sich schlecht.
6. QUIT: Flucht. Man ignoriert das Problem.
7. RESPONSIBILITY: Handeln in Verantwortung. Man lotet Optionen aus und entscheidet sich für die Option, mit der man das beste Gefühl hat.

Diese Stufen werden nacheinander durchlaufen, bevor man sie mit QUIT, OBLIGATION oder RESPONSIBILITY abschließt. Ziel ist, möglichst immer in RESPONSIBILITY zu handeln. Nur dann fällt die Last von einem ab und man kann sich wieder zu 100% engagieren. Ein ausführliches Beispiel inkl. passender Übung findet ihr HIER.

Literatur:

(1) Christopher Avery 2016: The Responsibility Process*: Unlocking Your Natural Ability to Live and Lead with Power: Partnerwerks

(*) Affiliate-Links.

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Team-Verantwortung oder Einzel-Verantwortung

Wenn Spinnen vereint weben, können sie einen Löwen fesseln – Äthiopisches Sprichwort

Viele glauben, dass Verantwortung für ein Thema immer bei genau einer Person liegen sollte. Dies wird gerechtfertigt mit Sprüchen wie: “Sind alle zuständig, dann trägt keiner Verantwortung.” oder “Viele Köche verderben den Brei.”

Natürlich ist es schlecht, wenn sich keiner verantwortlich fühlt, aber in manchen Fällen macht es die Benennung einer einzelnen Person noch schlimmer. Das kann man in einigen Unternehmen am Zustand der Büroküche sehen. Räumt die Reinigungsfachkraft mehrfach am Tag auf, machen sich wenige Mitarbeiter noch die Mühe ihre Kaffeetasse selbst in den Geschirrspüler zu stellen. Wenn die Fachkraft dann ausfällt, wird die Küche innerhalb weniger Stunden zum Saustall.

Verhalten sich die Mitarbeiter bei der Produktentwicklung genauso, entstehen Produkte, die qualitativ minderwertig sind oder die Entwicklung wird schneckenlangsam, weil überall auf den einen gewartet wird, der verantwortlich ist, sei es für Design, Architektur, Implementierung oder Qualitätssicherung.

Deswegen ist es oft eine gute Idee, die Verantwortung nicht auf einzelne Personen, sondern auf ein ganzes Team zu übertragen. Ein Scrum Entwicklungs-Team wird zum Beispiel immer als ganzes in die Verantwortung genommen:

Einzelne Mitglieder des Entwicklungsteams können zwar spezialisierte Fähigkeiten oder Spezialgebiete haben, aber die Rechenschaftspflicht obliegt dem Team als Ganzem. (Scrum Guide)

Es braucht bestimmte Rahmenbedingungen, damit Teams wirklich mehr sind als nur die Summe ihrer Mitglieder. Das Aristoteles Projekt von Google hat folgende Faktoren von effektiven Teams festgestellt:

• Psychologische Sicherheit: Die Teammitglieder fühlen sich sicher dabei, Fragen oder Ideen zu äußern, ohne als unwissend, inkompetent, negativ oder störend abgestempelt zu werden.
• Verlässlichkeit: Die Mitglieder liefern ihre Arbeit zuverlässig, pünktlich und in hoher Qualität ab
• Struktur und Klarheit: Jeder versteht, was von ihm erwartet wird, wie er die Erwartungen erfüllen kann und wie sich die eigene Leistung auf die Teameffektivität auswirkt. Spezifische, herausfordernde aber erreichbare Ziele.
• Sinnhaftigkeit: Das Erkennen eines Sinns in der Arbeit selbst oder in ihrem Ergebnis.
• Auswirkung: Das Gefühl einen signifikanten Unterschied zu machen.

Wenn es um Richtungsentscheidungen, Ziele und Prioritäten geht, ist es dagegen meistens besser einen einzelnen Verantwortlichen zu haben. Ansonsten entstehen Machtkämpfe oder faule Kompromisse. Ein Scrum Product Owner ist zum Beispiel immer genau eine Person, keine Komitee oder eine Doppelspitze.

Es sollte also eine Person geben, die das Was? festlegt und die Richtung vorgibt und ein Team, welches das Wie? bestimmt und die Umsetzung macht. Dabei kann es verschiedene Strategien geben, wie man Teams führt. Henrik Kniberg hat zum Beispiel für Spotify beschrieben, wie dort viele Teams gemeinsam an einem Produkt arbeiten. Die Teams sollen dort möglichst autonom agieren, damit sie nicht auf andere warten müssen. Gleichzeitig brauchen die Teams eine gute gemeinsame Ausrichtung (Alignment), damit das Produkt am Ende aus einem Guss ist und nicht zu einem Frankenstein-Monster wird.

Im nächsten Beitrag betrachten wir den inneren Verantwortungsprozess aus der Reihe zum Circle of Personal Agility.

Literatur:

(1) Charles Duhigg 2016: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team: New York Times

(*) Affiliate-Links.

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Responsibility Game

Sitzen Sie gerade in einem langweiligen Meeting? Oder arbeiten Sie an etwas, dessen Inhaltslosigkeit mit Vakuum vergleichbar ist?

Der Responsibility Process* von Christopher Avery hilft dabei, Probleme auf positive Art zu lösen, indem wir unsere natürlichen inneren Barrieren erkennen und überwinden:

Stoßen wir auf ein Problem durchlaufen wir bis zu 7 Phasen, manchmal innerhalb von Sekunden, aber oft stecken wir Tage, Wochen oder gar Jahre in einer Phase fest.

Beispiele helfen, um den Prozess plastisch zu machen. Nehmen wir hier also an wir hätten ein wichtiges Vorstellungsgespräch und müssten um 7 Uhr morgens aufstehen um pünktlich zu kommen.

Problem: Wir wachen auf, blicken auf den Wecker und sehen die leuchtenden Ziffern: 08:00 – eine Stunde vorher wollten wir spätestens aufstehen …

DENIAL: Der erste Impuls ist in der Regel das Leugnen der Situation: “8 Uhr? Das kann nicht richtig sein!” Wahrscheinlich stehen wir trotzdem senkrecht im Bett und das Herz schlägt 180.

LAY BLAME: “Schaaatz! Du hast den Wecker falsch gestellt!” Avery vermutet, dass die Schuldzuweisung an andere in unseren Gehirnen fest verdrahtet ist. Vielleicht brachte das in Urzeiten die entscheidende Millisekunde bei der Abwehr von Feinden?

JUSTIFY: In dieser Stufe gibt man nicht mehr anderen Personen die Schuld, sondern den Umständen. “Der Wecker ist kaputt.” oder “Es war wohl wieder Stromausfall.”

SHAME: Wenn man beginnt den Fehler bei sich selbst zu suchen ist man einen wichtigen Schritt weiter, die Stufen bauen aufeinander auf. Der Fokus der Gefühlswallungen verlagert sich von externen Verursachern auf interne. “Ich Idiot hab den Klingelton abgestellt.”

OBLIGATION: Ab dieser Phase kommt man schließlich ins Handeln. Man springt auf, macht Katzenwäsche, hüpft in den Anzug und rast erst zum und dann mit dem Auto, überschreitet die Geschwindigkeitsbegrenzung, parkt im Halteverbot und versucht irgendwie doch noch pünktlich zu kommen. Zeichen dieser Phase ist, dass es einem dabei schlecht geht. Man versucht seiner Verpflichtung nachzukommen, weil man den Erwartungen anderer entsprechen will. Wahrscheinlich hadert man noch im Vorstellungsgespräch mit sich und kann sich nicht zu 100% einbringen.

QUIT: In diese Phase flüchtet man sich, um Shame und Obligation aus dem Weg zu gehen. Man nimmt den Wecker vom Strom und verkriecht sich unter sein Kopfkissen und versteckt sich vor dem Problem.

RESPONSIBILITY: Erst in dieser Phase übernimmt man nach Averys Modell aktiv Verantwortung. Man lotet Optionen aus und entscheidet sich für die Option, mit der man das beste Gefühl hat. Die Last fällt von einem ab und man kann sich wieder zu 100% engagieren. Je nach Person und Situation kann die Lösung sehr unterschiedlich aussehen, in unserem Fall entschuldigt man sich vielleicht telefonisch und vereinbart einen neuen Termin.

Auf dem it-agile Partnertag schlug Ute vor, sich Gedanken zu machen, wie man den Prozess spielerisch erlernen könnte. Hier das Regelwerk (mit ein paar eigenen Ergänzungen):

Spieler: 4-8
Material:

• 2 Sets mit 7 Karten auf denen jeweils der Name einer der sieben Phasen des Prozesses steht.
• Klebe-Zettel oder Karteikarten und Stifte

Ablauf:

1. Einer der Spieler übernimmt die Rolle des “Verantwortlichen”. Er mischt das erste Set der 7 Karten und teilt sie verdeckt an seine Mitspieler aus. Jeder kriegt eine Karte. Bleiben Karten über, werden diese verdeckt zur Seite gelegt.
2. Jetzt denkt sich der “Verantwortliche” ein Problem aus oder nimmt am Anfang einfach das oben beschriebene und schildert es den Mitspielern.
3. Die Mitspieler denken sich einen Kommentar oder Gedanken aus, der zu dem geschilderten Problem und der auf ihrer Karte beschriebenen Phase passt und schreibt diesen auf einen Klebe-Zettel. Beispiel: Steht auf der Karte LAY BLAME und das Problem ist “Du stehst vor dem Auto und hast keinen Autoschlüssel” könnte der Spieler auf seinen Klebe-Zettel schreiben “Meine blöde Schwester hat mir den Autoschlüssel nicht wiedergegeben.” Jeder legt nun seinen Zettel für die anderen lesbar vor sich aus.
4. Der “Verantwortliche” muss nun erraten, in welche Phasen die Kommentare gehören. Dazu kriegt er das zweite Set an Phasen-Karten und ordnet jedem Mitspieler eine Karte zu. Dabei sollte er seine Gedanken laut aussprechen, damit die anderen nachvollziehen können was und warum er eine Zuordnung macht.
5. Hat der “Verantwortliche” alle Karten Zetteln zugeordnet drehen die Mitspieler ihre verdeckten Karten um. Diskutiert Abweichungen und die Gedanken dahinter.
6. Für jede richtige Zuordnung kriegt der “Verantwortliche” einen Punkt.
7. Jetzt wird der nächste Spieler “Verantwortlicher” und denkt sich ein neues Problem aus. Es geht wieder bei Schritt 1 los.

Wer die meisten Punkte hat ist Sieger. Wer den Prozess durch das Spiel besser versteht hat gewonnen ;-).

Das Buch von Christopher Avery wurde mittlerweile auch auf Deutsch übersetzt (LINK)*. Es gibt einen historischen Abriss und erklärt die einzelnen Phasen ausführlich und mit vielen Beispielen.

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach (Freiberufler)