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Ein Tuning-Tag bei it-agile

Wollen Sie mal wieder an Ihrem Auto rumschrauben? Dann sind Sie beim Tuning-Tag von it-agile falsch!

Als Teil der agilen Ausbildung zum Certified Agile Leadership und (Advanced) Scrum Master sowie Product Owner bietet it-agile diese Tage an, auf denen sich die Teilnehmer untereinander austauschen und in einigen Programmen auch einen Abschluss-Workshop machen. Man trifft dort also andere Agile Coaches, Product Owner, Scrum Master und Führungskräfte, die auch gerade in einem dieser Ausbildungsprogramme sind.

Ich selbst mache die Certified Agile Leadership (CAL) Ausbildung und war nun schon auf meinem zweiten Tuning-Tag.

it-agile gestaltet den Ablauf primär als Open Space, d.h. die Teilnehmer legen am Morgen fest worüber sie sprechen wollen und bauen gemeinsam den Tagesplan auf. Das sah diesmal so aus:

Manche Sessions basierten auf einer einzelnen Frage, in anderen wurde ausführlich die Situation in einem Unternehmen geschildert oder Modelle vorgestellt, die man genutzt oder selber entwickelt hat.

In einer Session trafen sich alte und neue CAL-Teilnehmer und tauschten sich darüber aus, welche Herausforderungen es in der Ausbildung gibt und wie man sie meistern kann.

Ich selbst habe eine Session genutzt um ein Coaching-Modell (COPA) vorzustellen, mit dem ich mich im Rahmen meiner Ausbildung beschäftige:

Parallel zum Open Space wird eine Coaching Clinic angeboten, in der man Beratern von it-agile im vertraulichen Rahmen Fragen stellen kann.

Zwischendurch gab es noch ein gemeinsames Spiel: Team-Tic-Tac-Toe. Drei Teams spielten eine Mischung aus Vier Gewinnt und Tic Tac Toe gegeneinander. Für 6 Kreuze in einer Reihe oder Spalte gibt es 100 Punkte für 5 noch 50 Punkte und für 4 Kreuze in einer Reihe 25 Punkte. Jedes Team hat sich zuvor über seine Strategie beraten und dann einen Schreiber ausgewählt, der auf Basis der Strategie die Kreuze gesetzt hat. Gewonnen hat, wer am Ende die die meisten Punkte hat.

Spätestens in der Diskussion nach dem Spiel sollten die Spieler realisieren, dass man nur über einen kooperativen Ansatz viele Punkte ansammeln kann.

Insgesamt war der Austausch mit den anderen Teilnehmern sehr angenehm, konstruktiv und hilfreich. Einige Teilnehmer konnten sich am Ende gar nicht entscheiden was ihr größtes Highlight war. Ein Teilnehmer meinte: „Der ganze Tag war wie Drogen nehmen. Gute Drogen!“

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Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Selbst-Reflexion und Erkenntnis

Selbst-Reflexion kann zu Selbst-Erkenntnis führen – muss aber nicht.

Im dritten und letzten Teil unserer Reihe über Reflexion und Feedback geht es um Selbst-Erkenntnis, also den Willen und die Fähigkeit zu verstehen, wer wir sind, einschließlich unserer Werte, Muster und Auswirkungen auf andere.

Der Bereich im Johari-Fenster, den weder die anderen noch man selbst kennt, wird oft mit “Unterbewusstes” bezeichnet. In manchen Artikeln liest man, dass sich dieser nur mit Tiefenpsychologie und Therapie erschließt, aber man kann hier auch ohne Psychotherapeuten weiterkommen.

Über sich selbst nach zu denken und die Wahrnehmung anderer zu analysieren, führt alleine leider nicht automatisch zu Selbst-Erkenntnis. Es kann sogar zu negativen Ergebnissen führen, insbesondere, wenn man sich in eine Spirale der Selbst-Geißelung begibt. Deshalb hier ein paar Methoden und Fallen in die man tappen kann.

Was nun?-Haltung einnehmen

Insbesondere beim Reflektieren von Fehlern oder Schwierigkeiten kann man leicht im endlosen Grübeln versinken. Hier hat sich gezeigt, dass eine innere Warum nur?-Haltung, in der man in der Vergangenheit kreist und nach einer einzigen absoluten Wahrheit sucht, oft nicht weiterführt.

  • Warum habe ich den Fehler gemacht?
  • Warum passiert gerade mir das?
  • Weshalb fühle ich mich so schlecht?

Eine lösungsorientierte Was nun?-Haltung, die eher auf die Zukunft und das Lernen fokussiert, ist dagegen hilfreicher.

  • Was genau fühle ich?
  • Was kann ich beim nächsten Mal anders machen?
  • Welche Situationen sind mir unangenehm und was haben diese gemeinsam?
  • Was konkret ist mir wichtig?

In der Warum nur?-Haltung fühlen wir uns als Opfer und sehen vor allem unsere Grenzen. In der Was nun?-Haltung sehen wir unser Wachstumspotential und sind neugierig welche Optionen wir haben.

7 Säulen der Selbst-Erkenntnis

Zur Selbst-Reflexion kann man sich aktiv mit seinen eigenen Werten und Reaktionsmustern auseinandersetzen. Tasha Eurich (1) identifiziert sieben Bereiche, die Personen mit hoher Selbst-Erkenntnis bewusst sind:

Seven Pillars of Insight (Tasha Eurich)

  • Werte: Mit welchen Werten bin ich aufgewachsen? Gelten diese noch? Welche Eigenschaften haben meine Vorbilder?
  • Leidenschaften: Wofür brenne ich – auf der Arbeit und privat? Welche Aufgaben machen mir am meisten/wenigsten Spaß?
  • Sehnsüchte: Was wollte ich werden, als ich noch klein war? Welches Vermächtnis will ich hinterlassen?
  • Ideale Umgebung: Wo fühle ich mich wohl? An welchem Ort? Mit welchen Kollegen? Mit welchem Partner?
  • Denkmuster: Nach welchen Mustern funktioniere ich ? Bin ich extrovertiert? Kreativ? Detail-orientiert?
  • Reaktionsmuster: Wie verhalte ich mich in bestimmten Situationen? Welche Gedanken und Gefühle überkommen mich? Wie zeigen sich meine Stärken und Schwächen?
  • Wirkung: Wie beeinflusst mein Verhalten andere Menschen?

Ich empfehle sich die Bereiche nacheinander vorzunehmen und darüber zu reflektieren. Manchmal hat man dabei echte Aha-Erlebnisse, z.B. wenn man einen sogenannten Saboteur entdeckt, einen Wert von früher, der einem nun eher im Weg steht: In einer agilen Umgebung kann einem bspw. der Hang zum Perfektionismus davon abhalten schnell Ergebnisse zu liefern. Hat man das erstmal realisiert, ist es viel leichter damit umzugehen.

Nicht jede Reflexion über die Bereiche endet natürlich sofort in verblüffenden (Selbst-)Erkenntnissen. In schwierigen Situationen ist es aber leichter sich selber zu ertappen, weil man sich schon mit den eigenen Mustern beschäftigt hat.

Achtsamkeit üben

Um das Thema Achtsamkeit hat sich mittlerweile ein regelrechter Hype verbreitet, so dass die Gefahr besteht, Achtsamkeit als Allheilmittel wahrzunehmen. Die Komplexität der Vorgänge im Gehirn und die Verknüpfung mit buddhistischer Praxis machen die objektive Betrachtung auch nicht gerade leichter. Nichtsdestotrotz sind positive Effekte empirisch nachgewiesen. Menschen, die Achtsamkeit praktizieren sind glücklicher, gesünder, kreativer, produktiver, authentischer, haben mehr Kontrolle über ihr Verhalten, führen zufriedenere Ehen, sind entspannter und weniger aggressiv, neigen weniger zu Burn-Out und sind schlanker (1).

Insofern überrascht es nicht, dass viele Unternehmen versuchen ihren Mitarbeitern mehr Achtsamkeit zu ermöglichen, wie z.B. Google (2).

Um achtsam zu sein, braucht man nicht zum Buddhismus konvertieren. Auf die Essenz reduziert kann man sie wie folgt definieren:

Achtsamkeit: Das wahrzunehmen, was man denkt, fühlt und tut ohne darüber zu urteilen oder darauf zu reagieren.

Je häufiger man dies praktiziert, je besser wird man. Allein das Benennen unserer Gefühle hat schon einen positiven Effekt, der in Studien nachgewiesen wurde (1). Die Übersetzung des Gefühls in Sprache reduziert die Aktivierung von Furcht in unserem Gehirn. Probieren Sie es aus, in dem Sie aussprechen was Sie gerade fühlen!

Trotz der einfachen Definition von oben ist es für viele Menschen schwierig ihre Achtsamkeit dauerhaft zu erhöhen. Die Teilnahme an einem Kurs zur Achtsamkeit, Meditation oder autogenem Training kann zur Etablierung einer Routine helfen. Allerdings muss man auch hier darauf achten, dass man nicht automatisch achtsamer wird, nur weil man meditiert.

Meditation kann zu Achtsamkeit führen – muss aber nicht.

Links/Literatur

(1) Eurich, Tasha 2017: Insight*: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think (English Edition): Currency

(2) Tan, Chade-Meng 2015: Search Inside Yourself*: Optimiere dein Leben durch Achtsamkeit: Goldmann Verlag

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Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
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Feedback-Methoden – 4 Augen bis 360 Grad

Je nach Anlass und Konstellation kann man Feedback auf unterschiedliche Arten einholen. Als Fortsetzung unserer Feedback-Reihe seien hier einige Methoden vorgestellt:

4-Augen-Feedback

Das 4-Augen-Feedback eignet sich, wenn man jemandem persönliches Feedback zu einem konkreten Verhalten geben möchte. Das sollte möglichst zeitnah passieren. Je länger man wartet und je mehr Beobachtungen sich aufstauen, umso schwerer wird es konstruktiv Feedback zu geben.

Wenn man selbst wissen möchte, wie man in einer Situation gewirkt hat, kann man natürlich aktiv nach Feedback fragen. Auch dafür sollte man möglichst konkrete Fragen stellen. Studien haben ergeben, dass Menschen es vorziehen sich zurückzuhalten oder gar Notlügen zu erzählen, nur um kein unangenehmes Feedback geben zu müssen (2). Zudem sollte man Speichellecker oder ewige Nörgler vermeiden, sondern Personen wählen, die ein ernsthaftes Interesse an konstruktiver Kritik haben.

Spontan 4-Augen Feedback zu geben oder zu bekommen kostet am meisten Überwindung. Deswegen führen viele Teams und Organisationen regelmäßig Feedback-Sessions durch. Die Regelmäßigkeit macht es dann auch einfacher ad hoc Feedback zu geben.

Um sein Feedback strukturiert vorzubereiten kann man z.B. den Feedback-Planner von Jerome (3) verwenden: LINK.

360-Grad-Feedback

Beim 360-Grad-Feedback bekommt eine Person Rückmeldungen aus verschiedensten Richtungen, also bei einer Führungskraft z.B. von Mitarbeitern, Kollegen auf der gleichen Führungsebene und vom Vorgesetzten. Dies kann anonym passieren, z.B. über ein HR-Tool oder offen z.B. nach dem Prinzip des heißen Stuhls: Ein Meeting von maximal 30 Minuten wird einberufen, in dem ein Teilnehmer Feedback (Empfänger) von den anderen Teilnehmern (Geber) erhält. Zur Vorbereitung füllt jeder Feedback-Geber einen Feedback-Bogen aus.  (z.B. was der Empfänger Starten, Stoppen und Weitermachen soll). Auf dem Meeting liest dann jeder Feedback-Geber dem Empfänger seinen ausgefüllten Bogen vor. Der Empfänger erhält den Bogen um später darüber reflektieren zu können. Er darf Verständnisfragen stellen, aber er darf sich nicht rechtfertigen. Zudem hat der Empfänger am Ende die Möglichkeit eine offene lösungsorientierte Diskussion zu starten.

Für 360°-Feedback verwende ich meinen eigenen Feedback-Bogen, den man hier herunterladen kann: Start Stop Continue 360 Grad Feedback.

Kollegiale Beratung

Eine Variante ist die sogenannte Kollegiale Fall-Beratung. Auch hier sitzt eine Person (Fall-Erzähler) auf dem heißen Stuhl und kriegt Feedback von den anderen Teilnehmern (Berater). Der Unterschied liegt jedoch im Ablauf:

Nach der Verteilung der Rollen und der Darstellung der Situation dürfen die Berater Verständnisfragen stellen. Dann ziehen sie sich zur Identifikation zurück. Der Fall-Erzähler geht aus der Runde und darf nur zuhören und sich Notizen machen, während sich die Berater in seine Lage versetzen und ihre Wünsche und ihr Erleben schildern. Dann fangen die Berater an sich über Hypothesen und Vermutungen auszutauschen. Der Fall-Erzähler hört weiterhin zu und macht sich Notizen. In der Stellungnahme bekommt er dann Gelegenheit Ergänzungen und Korrekturen zu dem gehörten zu machen. Die Berater korrigieren evt. Ihre Hypothesen. Für die Lösungssuche geht der Fall-Erzähler wieder aus der Runde, hört zu und notiert sich wichtige Punkte. Jeder Berater sagt nun, was er in der Situation tun würde, ohne zu diskutieren. Schließlich kommen wieder alle zusammen und der Fall-Erzähler teilt mit welche Ideen er umsetzen will. Im Abschluss gibt es noch eine Feedback-Runde. Alle Einheiten sind mit 5 bis max. 15 Minuten absichtlich knapp getaktet, so dass man ins 60-90 Minuten auf den Punkt kommen muss.

Weiterführende Informationen zur kollegialen Beratung findet man z.B. bei Tietze/Thun* (5).

Retrospektiven

Auf Teamebene seien hier natürlich noch Retrospektiven genannt, in denen z.B. nach Scrum mindestens 1 Mal pro Monat reflektiert wird, wie die Zusammenarbeit im Team war. Die Retrospektiven können bei Bedarf z.B. für 360-Grad-Feedback genutzt werden, sollten sich aber nicht darauf beschränken. Für agile Retrospektiven gibt es eine etablierte Phasen-Struktur, die zum Beispiel im gleichnamigen Buch (1) beschrieben wird. Eine große Auswahl von Methoden findet man im Retromaten.

Im nächsten Beitrag beleuchte ich die Themen Selbst-Reflexion, Selbst-Erkenntnis und Achtsamkeit: LINK.

Links/Literatur

(1) Derby, Esther 2006: Agile Retrospectives*: Making Good Teams Great (Pragmatic Programmers)

(2) Eurich, Tasha 2017: Insight*: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think (English Edition): Currency

(3) Jerome, Paul J. 1999: Coaching Through Effective Feedback*: Pfeiffer

(4) Rosenberg, Marshall B. 2016: Gewaltfreie Kommunikation*: Eine Sprache des Lebens: Junfermann

(5) Tietze, Kim-Oliver 2003: Kollegiale Beratung*: Problemlösungen gemeinsam entwickeln (Miteinander reden Praxis): Rowohlt Taschenbuch

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Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
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Feedback und Selbst-Reflexion

Was muss man tun, um möglichst wenig aus Fehlern zu lernen? Ich empfehle die Betriebssportart Fingerpointing oder die Aufstellung eines Firmen-Prangers.

Feedback bekommen hilft, um zu lernen, wie man auf andere wirkt, aber das ist nur eine Seite effektiver Reflexion. Um sich ganzheitlich zu entwickeln, braucht man sowohl innere als auch äußere Reflexion. Wer nur versucht den Personen in seiner Umgebung zu gefallen, verbiegt sich schnell selbst. Wer kein Feedback einholt oder es laufend überhört, endet völlig selbstbezogen.

Äußere Selbst-Erkenntnis: Das Wissen darüber, wie andere uns sehen.

Innere Selbst-Erkenntnis: Der Wille und die Fähigkeit zu verstehen, wer wir sind, einschließlich unserer Werte, Muster und Auswirkungen auf andere.

Empirische Studien zeigen, dass Mitarbeiter mit niedriger Selbst-Erkenntnis die Team-Performance beeinträchtigen: Sie behindern die Koordination, senken die Qualität von Entscheidungen und verstärken Konflikte. Firmen mit vielen unreflektierten Mitarbeiter werfen sogar messbar kleinere Renditen ab (2)! Dieser Beitrag ist der erste in einer Reihe von Beiträgen, in denen Sie einige Methoden für innere und äußere Selbst-Erkenntnis kennenlernen.

Mein blinder Fleck

Jeder Mensch hat Verhaltensweisen, die seiner Umgebung bewusst sind, ihm selbst jedoch verborgen bleiben. Dieser Blinde Fleck wird oft mit dem Johari-Fenster (1) veranschaulicht:

Es gibt sogenannte kognitive Verzerrungen (Bias), die uns dabei behindern unseren blinden Fleck zu erkennen.

Verhaltensblindheit beschränkt die Beurteilung unseres eigenen Verhaltens. Selbst wenn wir uns auf Video betrachten, nehmen wir unser non-verbales Verhalten nicht so wahr wie ein anderer Betrachter.

Emotionsblindheit beschreibt, dass unsere aktuellen Gefühle unser Urteil beeinflussen. In einer Studie wurden Menschen gebeten, ihre Lebenszufriedenheit zu beurteilen. Lies man sie vor der Befragung „zufällig“ ein Geldstück finden, schlug die eigene Beurteilung signifikant nach oben aus.

Wissensblindheit beschreibt die Tendenz unsere tatsächlichen Kompetenzen zu überschätzen, wenn wir glauben uns in einem Wissensbereich besonders auszukennen.

Aber es gibt Wege, den eigenen blinden Fleck zu verkleinern: Mit Hilfe des Feedbacks anderer.

Beim Geben von Feedback muss man vor allem darauf achten nicht verletzend zu wirken, damit das Feedback auch aufgenommen werden kann. Hierbei hilft es ICH-Botschaften zu nutzen, d.h. aus der eigenen Perspektive zu teilen, was „ich“ wahrgenommen habe. Dies erleichtert dem Empfänger des Feedbacks die Aufnahme, da es sich um eine persönliche und nicht zwangsläufig  fundamentale Wahrheit handelt. Anschließend kann das Ergebnis des Wahrgenommenen wesentlich einfacher geteilt werden. Generell hilft es, sich auf konkrete aktuelle Ereignisse zu beziehen, kurze Sätze, mit möglichst spezifischen Aussagen zu nutzen und wenig ablenkende Gestik zu verwenden. Erst abschließend sollte man Wünsche, eigene Bedürfnisse oder Befürchtungen äußern.

Beim Empfangen von Feedback sollte man vermeiden sich zu rechtfertigen. Hören Sie erst einmal nur zu, was gesagt wird, schenken Sie Ihrem Gegenüber einen Moment Ihre Aufmerksamkeit und den dazu gehörigen Respekt. Wenn man etwas inhaltlich nicht versteht, sind Fragen natürlich angebracht. Begreifen Sie das Feedback als Chance Ihren blinden Fleck aufzudecken und bedanken Sie sich dafür. Ihre Reaktion entscheidet, ob Sie in Zukunft wieder Feedback bekommen.

Im nächsten Beitrag stelle ich verschiedene Feedback-Methoden vor: LINK.

Links/Literatur

(1) Eremit, Britta 2015: Individuelle Persönlichkeitsentwicklung*: Growing by Transformation: Quick Finder — Die wichtigsten Tools im Business Coaching

(2) Eurich, Tasha 2017: Insight*: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think (English Edition): Currency

(*) Affiliate-Links.

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Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
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Komplexität von Projekten beurteilen

Ist Ihr Projekt zu spät dran? Dann haben Sie wohl ein Versprechen gemacht, dass Sie nicht halten konnten.

Fixe Kosten bei fixer Qualität, fixem Umfang und fixem Termin kann funktionieren, wenn das Projekt oder Produkt einfach genug ist. Leider machen wir es uns oft zu einfach: Wir scheren Projekte unterschiedlicher Komplexität über einen Kamm. Nach Schema F machen wir eine Analyse, wägen Optionen ab, entscheiden uns für die passendste Lösung und setzen sie dann um.

Dave Snowden liefert mit dem Cynefin Framework ein Modell, mit dem man über die Einordnung von Projekten differenziert nachdenken kann. Es kennt folgende Bereiche:

path828Einfach: Die Milch kocht über? Ich schalte den Herd aus und nehme den Topf von der heißen Platte. Über einfache Probleme muss man nicht lange nachdenken. Man erkennt das Problem, beurteilt es und reagiert. Es gibt in der Regel nur eine beste Lösung, die sogenannte Best Practice.

Kompliziert: Befindet man sich in einem komplizierten System, braucht man einen Experten. Springt mein Auto nicht an, lasse ich den Kfz-Mechaniker anrollen. Der gelangt mit oben genanntem Schema zum Erfolg: Er analysiert das Problem, wählt die passendste Lösung aus und setzt sie um. Schon hier gibt es keine Best Practice mehr, sondern nur noch Good Practices, Optionen die jeweils Vor- und Nachteile haben.

Komplex: Leider starten gerade viele große und innovative Softwareneuentwicklungs-Projekte in einem komplexen System. Es ist unvorhersehbar und instabil. Es gibt keinen Experten, der mit einer einfachen Analyse zum Erfolg kommt. Bewegt man sich in komplexer Umgebung, muss man Dinge ausprobieren, Experimente machen.

Chaotisch: Die Cynefin-Beispiele für den chaotischen Bereich sind bürgerkriegsähnliche Zustände oder Natur-Katastrophen. Erfolgreiches Vorgehen besteht in diesen Situationen im Stillen der Blutung durch klare Führung, also z.B. Ausgangssperren oder großflächige Evakuationen.

Selbstzufriedenheit: Manchmal wägt man sich im einfachen Bereich, in dem man alles unter Kontrolle hat und dann fliegt einem das System um die Ohren. Die Fukushima-Katastrophe wird hier als Beispiel genannt.

Unklarheit: Wenn man nicht weiß in welchem der Bereiche man ist, läuft man Gefahr die falsche Vorgehensweise zu wählen.

Die folgende Übung hilft, die Diskussion zu eröffnen, in welchen Systemen man sich bewegt. Ich führe sie mit meinen Kunden z.B. bei der Vorstellung von agilen Frameworks durch.

Als Basis für die Übung dient die Stacey Landscape Matrix, welche die vier Bereiche einfach, kompliziert, komplex und chaotisch anhand von zwei Achsen aufteilt, wie in der Abbildung gezeigt.

stacey

Die X-Achse beschreibt den Grad der Unsicherheit bei der Lösung, also z.B. inwieweit technische Herausforderungen bestehen, die so noch nie gelöst wurden. Die Y-Achse beschreibt den Grad der Uneinigkeit im Projekt darüber was umgesetzt werden soll. Je mehr Stakeholder und je größer die Meinungsverschiedenheiten, umso weiter verschiebt sich das Projekt nach oben.

Nun versucht man (z.B. in Kleingruppenarbeit) die laufenden und anstehenden Projekte oder Produkt-Entwicklungsvorhaben auf der Matrix zu verorten. Anschließend diskutiert man das Ergebnis. Im Bild habe ich vier Beispiele aufgezeigt.

Projekt IO könnte z.B. der Bau einer Elb-Philharmonie sein: Was am Ende herauskommen soll ist relativ klar, aber die bautechnischen Herausforderungen sind völlig neu. Landet das Projekt wie abgebildet im komplexen (roten) Bereich sind also keine genauen Voraussagen möglich, solange bis die Herausforderungen durch safe-to-fail Experimente gemeistert sind und der Rest des Projekts dann nur noch kompliziert ist.

Projekt Babylon ist von der Umsetzung und Technologie-Seite keine große Herausforderung, aber es gibt so viele Meinungsverschiedenheiten, dass diese soziale Komponente das ganze Projekt in den komplexen Bereich verschiebt. Auch hier sollte man nicht einfach durch-implementieren, sondern durch Prototypen Konsens über die gewünschte Art der Lösung herstellen.

Projekt OPUS („Ohne Plan und Sachverstand“) ist ein gigantisches Projekt mit immensen sozialen und technischen Herausforderungen. Es ist so unüberschaubar, dass es ans chaotische grenzt. Ehe man Millionen hinein versenkt, ist es wahrscheinlich besser das ganze in mehrere kleine Projekte zu zerschneiden bzw. sich auf einen kleinen Bestandteil zu fokussieren.

Manche Projekte sind gar nicht so kompliziert. Projekt 08-15 wurde schon tausendmal durchgeführt und birgt keine Überraschungen. Führt man hier aufwändig eine agile Vorgehensweise ein, schießt man wahrscheinlich mit Raketen auf Spatzen.

Die Diskussion ergibt oft, dass die Teilnehmer je nach Sichtweise die Projekte unterschiedlich einordnen. Das ist oft sehr lehrreich. Business Analysten unter- oder überschätzen technische Herausforderungen, Techniker unterschätzen Uneinigkeit und Unklarheit auf Anforderungsseite.

Wenn man regelmäßig vorab seine Projekte klassifiziert kann man nicht nur die richtige Vorgehensweise wählen, sondern auch versuchen die Projekte bewusst in bestimmte Bereiche zu verschieben. Z.B. könnte man im 08-15-Projekt eine neue Technologie ausprobieren, um das System zu erneuern oder auch um es für die gelangweilten Entwickler interessanter zu machen. Umgekehrt könnte man bei Projekten mit großen Herausforderungen auf Anforderungsseite darauf verzichten auch noch eine völlig unerprobte Technologie zu benutzen.

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Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
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Responsibility Game

Sitzen Sie gerade in einem langweiligen Meeting? Oder arbeiten Sie an etwas, dessen Inhaltslosigkeit mit Vakuum vergleichbar ist?

Der Responsibility Process* von Christopher Avery hilft dabei, Probleme auf positive Art zu lösen, indem wir unsere natürlichen inneren Barrieren erkennen und überwinden:

Stoßen wir auf ein Problem durchlaufen wir bis zu 7 Phasen, manchmal innerhalb von Sekunden, aber oft stecken wir Tage, Wochen oder gar Jahre in einer Phase fest.

Beispiele helfen, um den Prozess plastisch zu machen. Nehmen wir hier also an wir hätten ein wichtiges Vorstellungsgespräch und müssten um 7 Uhr morgens aufstehen um pünktlich zu kommen.

wecker

Problem: Wir wachen auf, blicken auf den Wecker und sehen die leuchtenden Ziffern: 08:00 – eine Stunde vorher wollten wir spätestens aufstehen …

DENIAL: Der erste Impuls ist in der Regel das Leugnen der Situation: „8 Uhr? Das kann nicht richtig sein!“ Wahrscheinlich stehen wir trotzdem senkrecht im Bett und das Herz schlägt 180.

LAY BLAME: „Schaaatz! Du hast den Wecker falsch gestellt!“ Avery vermutet, dass die Schuldzuweisung an andere in unseren Gehirnen fest verdrahtet ist. Vielleicht brachte das in Urzeiten die entscheidende Millisekunde bei der Abwehr von Feinden?

JUSTIFY: In dieser Stufe gibt man nicht mehr anderen Personen die Schuld, sondern den Umständen. „Der Wecker ist kaputt.“ oder „Es war wohl wieder Stromausfall.“

SHAME: Wenn man beginnt den Fehler bei sich selbst zu suchen ist man einen wichtigen Schritt weiter, die Stufen bauen aufeinander auf. Der Fokus der Gefühlswallungen verlagert sich von externen Verursachern auf interne. „Ich Idiot hab den Klingelton abgestellt.“

OBLIGATION: Ab dieser Phase kommt man schließlich ins Handeln. Man springt auf, macht Katzenwäsche, hüpft in den Anzug und rast erst zum und dann mit dem Auto, überschreitet die Geschwindigkeitsbegrenzung, parkt im Halteverbot und versucht irgendwie doch noch pünktlich zu kommen. Zeichen dieser Phase ist, dass es einem dabei schlecht geht. Man versucht seiner Verpflichtung nachzukommen, weil man den Erwartungen anderer entsprechen will. Wahrscheinlich hadert man noch im Vorstellungsgespräch mit sich und kann sich nicht zu 100% einbringen.

QUIT: In diese Phase flüchtet man sich, um Shame und Obligation aus dem Weg zu gehen. Man nimmt den Wecker vom Strom und verkriecht sich unter sein Kopfkissen und versteckt sich vor dem Problem.

RESPONSIBILITY: Erst in dieser Phase übernimmt man nach Averys Modell aktiv Verantwortung. Man lotet Optionen aus und entscheidet sich für die Option, mit der man das beste Gefühl hat. Die Last fällt von einem ab und man kann sich wieder zu 100% engagieren. Je nach Person und Situation kann die Lösung sehr unterschiedlich aussehen, in unserem Fall entschuldigt man sich vielleicht telefonisch und vereinbart einen neuen Termin.

responsibility process

Responsibility Game

Auf dem it-agile Partnertag schlug Ute vor, sich Gedanken zu machen, wie man den Prozess spielerisch erlernen könnte. Hier das Regelwerk (mit ein paar eigenen Ergänzungen):

Spieler: 4-8
Material:

  • 2 Sets mit 7 Karten auf denen jeweils der Name einer der sieben Phasen des Prozesses steht.
  • Klebe-Zettel oder Karteikarten und Stifte

Ablauf:

  1. Einer der Spieler übernimmt die Rolle des „Verantwortlichen“. Er mischt das erste Set der 7 Karten und teilt sie verdeckt an seine Mitspieler aus. Jeder kriegt eine Karte. Bleiben Karten über, werden diese verdeckt zur Seite gelegt.
  2. Jetzt denkt sich der „Verantwortliche“ ein Problem aus oder nimmt am Anfang einfach das oben beschriebene und schildert es den Mitspielern.
  3. Die Mitspieler denken sich einen Kommentar oder Gedanken aus, der zu dem geschilderten Problem und der auf ihrer Karte beschriebenen Phase passt und schreibt diesen auf einen Klebe-Zettel. Beispiel: Steht auf der Karte LAY BLAME und das Problem ist „Du stehst vor dem Auto und hast keinen Autoschlüssel“ könnte der Spieler auf seinen Klebe-Zettel schreiben „Meine blöde Schwester hat mir den Autoschlüssel nicht wiedergegeben.“ Jeder legt nun seinen Zettel für die anderen lesbar vor sich aus.
  4. Der „Verantwortliche“ muss nun erraten, in welche Phasen die Kommentare gehören. Dazu kriegt er das zweite Set an Phasen-Karten und ordnet jedem Mitspieler eine Karte zu. Dabei sollte er seine Gedanken laut aussprechen, damit die anderen nachvollziehen können was und warum er eine Zuordnung macht.
  5. Hat der „Verantwortliche“ alle Karten Zetteln zugeordnet drehen die Mitspieler ihre verdeckten Karten um. Diskutiert Abweichungen und die Gedanken dahinter.
  6. Für jede richtige Zuordnung kriegt der „Verantwortliche“ einen Punkt.
  7. Jetzt wird der nächste Spieler „Verantwortlicher“ und denkt sich ein neues Problem aus. Es geht wieder bei Schritt 1 los.

Wer die meisten Punkte hat ist Sieger. Wer den Prozess durch das Spiel besser versteht hat gewonnen ;-).

Das Buch von Christopher Avery wurde mittlerweile auch auf Deutsch übersetzt (LINK)*. Es gibt einen historischen Abriss und erklärt die einzelnen Phasen ausführlich und mit vielen Beispielen.

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Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach (Freiberufler)

Nordstern Board – True North visualisieren

Schon die Wikinger haben den Polarstern zur Navigation genutzt. Agile Teams können das jetzt auch ;-).

Nordsterne helfen selbst-organisierten Teams ihre Fähigkeiten im Sinne der Organisation zu verbessern. Im Gegensatz zu klassischen Unternehmenszielen wie „Steigerung des Umsatzes um 20%“ oder „Verdopplung der Page Impressions“ fokussieren Nordsterne auf die Fähigkeiten der Organisation bzw. deren Mitarbeitern und Teams. Beispiele für Nordsterne aus der Praxis:

  • Jede Tätigkeit ist wertschöpfend
  • Jeder macht Vertrieb
  • Zero Bugs
  • Alle Teams sind vollständig autonom

Wie man schnell erkennt, sind Nordsterne in der Regel nicht erreichbar. Aber sie geben eine Richtung vor, mit der Mitarbeiter das eigene Handeln verändern können. Orientiert sich ein Team z.B. am Nordstern „Jede Tätigkeit ist wertschöpfend“ und stellt in der Retrospektive fest, dass sehr viel Zeit im letzten Sprint durch wiederkehrende manuelle Schritte beim Deployment verschwendet wurden, könnte eine Maßnahme für den nächsten Sprint sein, diese Schritte zu automatisieren. Solche konkreten Maßnahmen nennt man Target Conditions. Sie sollen nach wenigen Wochen, z.B. nach einem Sprint erreicht werden und überprüfbar sein.

Bei Tchibo haben wir im Rahmen eines Pilot-Teams Nordsterne eingeführt und dafür neben unserem Kanban-Board ein eigenes Nordstern-Board erarbeitet.

Norstern Board

Ziel dieses Boards ist es, nicht nur die Team-bezogenen vier Nordsterne dauerhaft transparent gegenüber Teammitgliedern und Stakeholdern zu machen und für den nötigen Fokus darauf zu sorgen, sondern auch den Fortschritt im Sinne eines Information Radiators zu verdeutlichen.

Der Aufbau des Boards folgt einer einfachen Tabelle, bei dem jede Zeile für einen der vier Nordsterne des Teams steht; damit folgt das Prinzip einer Swimlane-Logik und wird zusätzlich durch eine Farb-Codierung unterstützt, denn jeder Nordstern hat seine eigene Farbe. Die Spalten der Tabelle auf dem Board folgen einer Ableitung der Demig-Kreis Phasen „Plan-Do-Check-Act“:

  • Plan: Die Plan-Spalte beinhaltet jeweils eine oder mehrere Target Conditions, die sich das Team in zweiwöchigen Iterationen passend zum Nordstern selbst-organisiert ableitet.
  • Do: Die Target Conditions werden in die Do-Spalte gezogen, sobald die Arbeit an der Maßnahme beginnt. In einigen Fällen entstehen aus einer Target Condition auch zusätzliche kleinere Tasks, die ebenfalls in der Spalte sichtbar gemacht werden können.
  • Check: Am Ende jeder Iteration findet als Teil der Reflexion eine Überprüfung hinsichtlich der Erreichung der Target Conditions durch das Team statt. In Abhängigkeit der Ergebnisse werden in dieser agilen Zeremonie dann auch gleich die Target Conditions für die nächste Iteration festgelegt (Act).
  • Progression: Anstatt einer Spalte „Act“ hat sich das Team für eine ergänzende Spalte „Progression“ entschieden. Anhand von gemeinsam im Team verabschiedeten Metriken zur Messung, wird der Fortschritt in Richtung der Nordsterne transparent, fördert Commitment und Zusammenarbeit.
    Als zusätzliche Information werden auf dem Board der übergeordnete Arbeitsauftrag des Teams sowie die Erreichungsgrad der Target Conditions über alle Iterationen hinweg dargestellt.

Fazit:

Für das Team hat sich das zusätzliche Board als hilfreiches Tool zur konsequenten Navigation gen Nordsterne gut etabliert. Regelmäßig sind wir am Board folgende Fragen durchgegangen:

  • Was haben wir zuletzt erreicht?
  • Was wollen wir als nächstes erreichen?
  • Stehen unsere Maßnahmen immer im Fokus unseres übergeordneten Arbeitsauftrages?

Durch die physische Visualisierung und die ritualisierte Auseinandersetzung des Teams mit den Fragen finden agile Werte wie z.B. Transparenz, Kollaboration, Workflow, Verbesserung und Vereinbarung praktischen Einzug bei Tchibo.

Theda Howaldt ist Agile Coach bei Tchibo

 

 

 

 

holgerHolger Tewis ist Agile Enterprise Coach (Freiberufler)