Archiv der Kategorie: Skalierte Agilität

Mit Key Results zum Unternehmenserfolg

Effektive Zielsetzung startet mit diszipliniertem Nachdenken an der Spitze, mit Führungskräften, die Zeit und Energie investieren zu entscheiden, was wirklich zählt – John Doerr

Objectives and Key Results, oder kurz OKR, wurden durch die Verwendung bei Google bekannt. Erfunden hat sie jedoch Andrew S. Grove, ein Manager bei Intel.
Nachdem wir im letzten Beitrag einen Blick auf MbOs geworfen haben, hier die Fortsetzung zum Thema organisatorische Ziele.

OKR – Objectives and Key Results

Grove beschreibt in seinem Buch High Output Management (s.u.), wie aus seiner Sicht die richtige Implementierung von MbO (Management by Objectives) aussehen sollte. Der Planungsprozess einer Organisation besteht dabei aus drei Schritten:

  1. Bedarf: Was ist im aktuellen Kontext der Organisation (Markt, Konkurrenz etc.)  nötig?
  2. Status Quo: Wo steht die Organisation mit ihren Produkten und Services im Moment?
  3. Lücke Schließen: Was muss und kann getan werden um die Lücke zwischen Bedarf und Status Quo zu schließen?

Zielorientiertes Management konzentriert sich nach Grove auf Schritt zwei und drei und macht diese konkret. Um erfolgreich zu sein müssen dabei nur zwei Fragen beantwortet werden:

  1. Ziel: Wohin wollen wir? (Objective)
  2. Schlüsselergebnisse: Wie erkennen wir, ob wir dem Ziel näher kommen? (Key Results)

Zum Festlegen der OKR von Mitarbeitern macht die Führungskraft ihre eigenen Objectives transparent. Mitarbeiter und Führungskraft einigen sich dann in freier, offener Diskussion, mit welchen eigenen Objectives der Mitarbeiter diese Ziele unterstützen kann (Delegation Level 4). So entsteht aus den Objectives von Führungskräften und Mitarbeitern eine verschachtelte, voneinander abhängige Hierarchie: Werden die Ziele der Mitarbeiter erfüllt, so werden automatisch die Ziele der Führungskraft erfüllt.

Key Results definiert ein Mitarbeiter hingegen selbst, sobald seine Ziele feststehen. Er überlegt wie er sein Vorwärtskommen messen kann und will und formuliert die Key Results so eindeutig, dass es keine Zweifel gibt, wann sie erfüllt sind. So werden sie zu einem Instrument für den Mitarbeiter, um seine eigene Leistung zu messen. Dazu müssen Key Results so terminiert sein, dass sie zeitnah Feedback geben, ob das eigene Handeln die richtige Wirkung zeigt (z.B. quartalsweise oder gar monatlich, etwa bei einer jährlichen Planung).

key results

Es ist möglich seine Objectives zu verfehlen, obwohl man alle Key Results erfüllt hat. OKR sind kein Vertragswerk auf dessen Erreichen ein Performance-Review des Mitarbeiters passieren sollte, sondern maximal ein Feedback, wie erfolgreich der Mitarbeiter war.

Wenn man Drucker und Grove direkt vergleicht, stimmen ihre Sichtweisen auf Zielorientiertes Management größtenteils überein. Grove bezieht sich ja sogar direkt auf Management by Objectives. Nur beim Festlegen der Messgrößen gibt es Unterschiede. Bei Drucker werden die  Messgrößen tendenziell von Außen geliefert, bei Grove definiert sie jeder Mitarbeiter selbst. Von Grove gibt es allerdings wenig Veröffentlichungen zum Thema, so dass ein großer Interpretationsspielraum seiner Definition von OKR bleibt.

Deswegen kommt im nächsten Beitrag einen Schüler von Grove zu Wort, der OKR bei Google eingeführt hat. John Doerr beschreibt in seinem Buch Measure what Matters (s.u.) sehr ausführlich, wie Unternehmen OKR in der Praxis anwenden sollen.

Zum Weiterlesen einfach hier klicken: OKR in der Praxis

Literatur

Andrew S. Grove 1983: High Output Management*: Vintage

John Doerr 2018: Measure What Matters*: Portfolio Penguin

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Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
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Team-Verantwortung oder Einzel-Verantwortung

Wenn Spinnen vereint weben, können sie einen Löwen fesseln – Äthiopisches Sprichwort

Viele glauben, dass Verantwortung für ein Thema immer bei genau einer Person liegen sollte. Dies wird gerechtfertigt mit Sprüchen wie: “Sind alle zuständig, dann trägt keiner Verantwortung.” oder “Viele Köche verderben den Brei.”

Natürlich ist es schlecht, wenn sich keiner verantwortlich fühlt, aber in manchen Fällen macht es die Benennung einer einzelnen Person noch schlimmer. Das kann man in einigen Unternehmen am Zustand der Büroküche sehen. Räumt die Reinigungsfachkraft mehrfach am Tag auf, machen sich wenige Mitarbeiter noch die Mühe ihre Kaffeetasse selbst in den Geschirrspüler zu stellen. Wenn die Fachkraft dann ausfällt, wird die Küche innerhalb weniger Stunden zum Saustall.

Verhalten sich die Mitarbeiter bei der Produktentwicklung genauso, entstehen Produkte, die qualitativ minderwertig sind oder die Entwicklung wird schneckenlangsam, weil überall auf den einen gewartet wird, der verantwortlich ist, sei es für Design, Architektur, Implementierung oder Qualitätssicherung.

Deswegen ist es oft eine gute Idee, die Verantwortung nicht auf einzelne Personen, sondern auf ein ganzes Team zu übertragen. Ein Scrum Entwicklungs-Team wird zum Beispiel immer als ganzes in die Verantwortung genommen:

Einzelne Mitglieder des Entwicklungsteams können zwar spezialisierte Fähigkeiten oder Spezialgebiete haben, aber die Rechenschaftspflicht obliegt dem Team als Ganzem. (Scrum Guide)

Es braucht bestimmte Rahmenbedingungen, damit Teams wirklich mehr sind als nur die Summe ihrer Mitglieder. Das Aristoteles Projekt von Google hat folgende Faktoren von effektiven Teams festgestellt:

  • Psychologische Sicherheit: Die Teammitglieder fühlen sich sicher dabei, Fragen oder Ideen zu äußern, ohne als unwissend, inkompetent, negativ oder störend abgestempelt zu werden.
  • Verlässlichkeit: Die Mitglieder liefern ihre Arbeit zuverlässig, pünktlich und in hoher Qualität ab
  • Struktur und Klarheit: Jeder versteht, was von ihm erwartet wird, wie er die Erwartungen erfüllen kann und wie sich die eigene Leistung auf die Teameffektivität auswirkt. Spezifische, herausfordernde aber erreichbare Ziele.
  • Sinnhaftigkeit: Das Erkennen eines Sinns in der Arbeit selbst oder in ihrem Ergebnis.
  • Auswirkung: Das Gefühl einen signifikanten Unterschied zu machen.

Wenn es um Richtungsentscheidungen, Ziele und Prioritäten geht, ist es dagegen meistens besser einen einzelnen Verantwortlichen zu haben. Ansonsten entstehen Machtkämpfe oder faule Kompromisse. Ein Scrum Product Owner ist zum Beispiel immer genau eine Person, keine Komitee oder eine Doppelspitze.

Es sollte also eine Person geben, die das Was? festlegt und die Richtung vorgibt und ein Team, welches das Wie? bestimmt und die Umsetzung macht. Dabei kann es verschiedene Strategien geben, wie man Teams führt. Henrik Kniberg hat zum Beispiel für Spotify beschrieben, wie dort viele Teams gemeinsam an einem Produkt arbeiten. Die Teams sollen dort möglichst autonom agieren, damit sie nicht auf andere warten müssen. Gleichzeitig brauchen die Teams eine gute gemeinsame Ausrichtung (Alignment), damit das Produkt am Ende aus einem Guss ist und nicht zu einem Frankenstein-Monster wird. spotify

Im nächsten Beitrag betrachten wir den inneren Verantwortungsprozess aus der Reihe zum Circle of Personal Agility.

Literatur:

(1) Charles Duhigg 2016: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team: New York Times

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Verantwortung & Macht

“Ich übernehme die volle Verantwortung!”

Ein Satz, den man oft zu hören bekommt, wenn etwas schief gelaufen ist. Meistens tritt der Sprecher dann sofort von allen Ämtern zurück oder macht einfach gar nichts – die Aussage genügt sich selbst.

Was bedeutet es, wenn man Verantwortung hat oder übernimmt? Die Definition aus dem Duden beschreibt Verantwortung so:

[mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene] Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht (Duden)

Ein Beispiel macht es anschaulicher: Stellen Sie sich vor Sie seien Ersthelfer bei einem Unfall mit Personenschaden:

Aufgabe: Erste Hilfe leisten
Stellung: Ersthelfer
Verpflichtung: Hilfe holen und helfen
Rahmen: Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen
Guter Verlauf: Sicherung der Unfallstelle, Versorgung der verletzten Personen, Gefährdungssituation beseitigt
Tätigkeiten: Umgebung absichern, Notruf absetzen, Ansprechbarkeit prüfen, Gesundheitszustand der Person ermitteln, stabile Seitenlage herstellen, Herz-Druck-Massage etc.

Der Grad der Verantwortung hängt also nicht ausschließlich von der Aufgabe, sondern auch von der Rolle (Stellung) Ersthelfer ab. Ein ausgebildeter Notarzt oder Rettungssanitäter hätte bei gleicher Aufgabe eine viel größere Verantwortung.

In Unternehmen verhält es sich ähnlich. Geschäftsführung und Management sind für das Tragen von Verantwortung und den Umgang der damit verbundenen Macht hoffentlich entsprechend ausgebildet oder wenigstens besser darauf vorbereitet, als ihre Mitarbeiter.

Verantwortung und Macht im richtigen Maß

Macht und Verantwortung sind untrennbar miteinander verbunden – Konrad Adenauer.

Bei wachsender Unternehmensgröße kann die Ansammlung von zuviel Verantwortung an einer zentralen Stelle sich schnell negativ auswirken. Der Entscheider wird zum prozessualem Flaschenhals der Organisation. Hier ist Delegieren im richtigen Maße gefragt: die Entscheidung wer, welche und wie viel Verantwortung und Macht für wie lange und für welche Situationen übertragen bekommt.

Frisch ernannte Führungskräfte fallen oft in eines von zwei Extremen. Viele starten als Micro-Manager, bestimmen überall mit und geben keine Verantwortung und Macht ab. Ihre Mitarbeiter entscheiden nichts alleine und sichern sich laufend beim Manager ab. Der Manager wird zum Flaschenhals.
Andere Jung-Manager setzen auf maximale Freiheit ohne jegliche Rahmenbedingungen. Ihre Mitarbeiter entscheiden alles selbst, aber es gibt keine gemeinsame Linie, so dass die Abteilung wenig erreicht oder sogar gegeneinander gearbeitet wird. Dies kann im weitesten Sinne als natürliche Selbstorganisation verstanden werden, führt jedoch nur selten zum langfristigen Überleben der Organisation. Bereits ab ein paar Dutzend Menschen im Unternehmen kann der einzelne Mitarbeiter nicht mehr die Auswirkungen seiner individuellen Leistung oder die seines Teams zum Wohl der Gesamtorganisation einschätzen.

Erfahrene Manager vermeiden daher diese Extrem-Varianten und suchen angemessene Lösungen dazwischen. Ein etabliertes Tool für diesen Zweck ist Delegation Poker von Jurgen Appelo (1).

Es differenziert Delegation in 7 verschiedene Stufen:

  1. Der Manager trifft eine Entscheidung ohne sie zu erklären
  2. Der Manager trifft eine Entscheidung, erklärt dem Mitarbeiter aber seine Gründe
  3. Der Manager berät sich mit dem Mitarbeiter bevor er eine Entscheidung trifft
  4. Manager und Mitarbeiter entscheiden gemeinsam
  5. Der Mitarbeiter entscheidet, nachdem er sich mit dem Manager beraten hat
  6. Der Mitarbeiter entscheidet, aber der Manager informiert sich darüber
  7. Der Mitarbeiter trifft die Entscheidung ohne sich rechtfertigen zu müssen

Spielen Sie Delegation Poker, wenn Sie den Grad einer Delegation festlegen möchten. Man definiert das Thema der Delegation und jeder Teilnehmer wählt verdeckt eine Delegationsstufe aus. Dann drehen alle ihre Karten um und das Ergebnis wird diskutiert.

Man kann zahlreiche Kriterien bei der Auswahl der Delegations-Stufe heranziehen. Die wichtigsten sind:

  • Kompetenz/Erfahrung des Mitarbeiters
  • Auswirkung/Risiko der Aufgabe

Zu beachten ist auch, dass man nicht zu kleinteilig delegiert, sondern eher in gröberen Verantwortungsbereichen, sogenannten Key Decision Areas.

In den nächsten Beiträgen betrachten wir die Themen Verantwortung für Teams und den inneren Verantwortungsprozess aus der Reihe zum Circle of Personal Agility.

Literatur:

(1) Jurgen Appelo 2011: Management 3.0*: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Addison-Wesley Signature Series (Cohn)): Addison-Wesley

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Das Große Ganze – Komplexität

Organisationen sind komplexe Systeme. Man kann sie nicht aufschrauben und einfach umbauen, wie Maschinen. Wenn man es doch versucht, scheitert man in der Regel. Deswegen sollte man verstehen was die Unterschiede zwischen komplizierten, komplexen und anderen Systemen sind und welche Herangehensweise jeweils angemessen ist.

Dave Snowden hat mit dem Cynefin Framework ein Modell erarbeitet, anhand dessen man vier Arten von Systemen unterscheiden kann.

 

Offensichtlich: Die Milch kocht über? Ich schalte den Herd aus und nehme den Topf von der heißen Platte. Über offensichtliche Systeme muss man nicht lange nachdenken. Man erkennt es, beurteilt es und reagiert. Es gibt in der Regel nur eine beste Lösung, die sogenannte Best Practice.

Kompliziert: Befindet man sich in einem komplizierten System, braucht man einen Experten. Sein Auto lässt man vom Kfz-Mechaniker reparieren, mit Zahnschmerzen geht man zum Zahnarzt. Diese analysieren das Problem, wählen die passendste Lösung aus und setzen sie um. Schon hier gibt es keine Best Practice mehr, sondern nur noch Good Practices, Optionen die jeweils Vor- und Nachteile haben.

Chaotisch: Die Cynefin-Beispiele für den chaotischen Bereich sind bürgerkriegsähnliche Zustände oder Natur-Katastrophen. Erfolgreiches Vorgehen besteht in diesen Situationen im Stillen der Blutung durch klare Führung, also z.B. Ausgangssperren oder großflächige Evakuationen.

Komplex: Bei organisatorischen Veränderungen hat man es in der Regel wie gesagt mit einem komplexen System zu tun. In diesen Systemen gibt es kein einfaches Erkennen von Ursache und Wirkung mehr. Sie sind unvorhersehbar und instabil. Hier hilft nur, Dinge auszuprobieren, Experimente zu machen und dann zu schauen, wie das System reagiert.

Ich möchte dies an einem Beispiel illustrieren: Ein Team kommt nach Empfinden des Management nicht schnell genug voran. Es stellt die Vermutung auf, dass es an Expertenwissen fehlt und ein Experte aus einer anderen Abteilung wird in das Team versetzt. Nach einigen Wochen stellt man fest, dass das Team noch langsamer geworden ist. Daraufhin beschließt das Management den Experten wieder zu entfernen, weil es ja vorher zumindest etwas besser war. Das Team wird nun noch langsamer als es mit dem Experten war. Zudem kündigt ein Mitarbeiter und einer wird über mehrere Wochen krank geschrieben.

Was war passiert? Die Einarbeitung des vermeintlichen Experten hatte so viel Zeit gekostet, dass wichtige Dinge liegen geblieben waren, wodurch das Team langsamer wurde. Dennoch war die Motivation im Team gut, weil man durch die zusätzliche Person Licht am Ende des Tunnels sah. Gerade als der Experte eingearbeitet war, riss dem Management der Geduldsfaden und es entfernte den Experten wieder. Nun musste das restliche Team allein die liegengebliebenen Dinge aufholen und war zudem frustriert, weil die gegebene Unterstützung wieder zurückgezogen worden war. Frustration und Überlastung führten zu Kündigung und Krankheit.

Im Nachhinein findet man für solche komplexen Vorgänge oft plausible Erklärungen. Die Situation könnte sich aber auch ganz anders entwickeln. Vielleicht ist fehlende Expertise gar nicht das Problem, sondern Konflikte im Team, ein schlechter Prozess oder fehlende Mitbestimmung. Vielleicht passt der Experte persönlich nicht gut ins Team und würde dieses auch langfristig bremsen.

Bei Experimenten im Umgang mit komplexen Systemen sollte man stets darauf achten, dass die Experimente safe-to-fail sind, also die Firma am Leben bleibt, selbst wenn es fehlschlägt.

Bei größeren Veränderungen in Unternehmen gibt es viele Fallen in die man tappen kann. John P. Kotter hat schon 1995 die acht größten herausgearbeitet:

  1. Die Dringlichkeit der Veränderung wird nicht genügend motiviert
  2. Eine zu schwache Koalition der Willigen, die die Veränderung antreiben
  3. Die Vision für die Veränderung fehlt
  4. Die Kommunikation der Vision wird massiv versäumt
  5. Hindernisse, die der Vision entgegenstehen, werden nicht beseitigt
  6. Kurzfristige Erfolge werden nicht systematisch geplant und erreicht
  7. Der Abschluss der Veränderung wird zu früh gefeiert
  8. Die Veränderung wird nicht in der Organisationskultur verankert

Dies war der dritte und letzte Abschnitt zum Thema „das Große Ganze“. Die Beiträge zum Thema Interessen und Organisationsstrukturen finden Sie hier:

Literatur:

(1) Kotter, John P. 2012: Leading Change*: Harvard Business Review Press

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Das Große Ganze – Organisationsstrukturen

Es gibt keine guten oder schlechten Organisationsstrukturen. Es gibt nur angemessene und unangemessene.  – Harold Kerzner

Nach der Betrachtung der Interessen organisatorischer Akteure, werden wir uns nun um Organisationsstrukturen kümmern. Es gibt einige grundsätzliche Konzepte dazu, die man kennen sollte, wenn man seinen Blick für „das Große Ganze“ schärfen möchte.

Gruppen, Teams und ihre Ausprägungen

Sobald man mehrere Mitarbeiter hat, kann man diese als Gruppe organisieren. Vielleicht haben sie denselben Chef, machen dieselbe Arbeit oder sind im selben Monat eingestellt worden. Gruppen haben eine Reihe von Vorteilen:

  • Ausfallsicherheit (Vertretung bei Urlaub und Krankheit)
  • Motivation: Zusammengehörigkeitsgefühl stärkt die sozialen Beziehungen

Ein Team wird aus einer Gruppe erst, wenn an einem gemeinsamen Ziel gearbeitet wird, was Zusammengehörigkeitsgefühl und Motivation nochmal vervielfachen kann.

Oft hört man die Empfehlung, dass man Cross-Funktionale Teams braucht, also Teams, in denen Mitarbeiter unterschiedlicher Expertise gemeinsam an einem Ziel arbeiten. Solche Teams sind besonders dort unschlagbar, wenn es um komplexe innovative Aufgaben geht. Zum Lösen solcher Aufgaben muss viel experimentiert werden und dafür hat sich intensive direkte Kommunikation bewährt. Es ist kein Wunder, dass Cross-Funktionale Teams gerade in Methoden für Software-Entwicklung wie Scrum gefordert werden.

Braucht man für seine Buchhaltung deshalb ein Cross-Funktionales Team? Wahrscheinlich meistens nicht.

Führungsstrukuren

In vielen Firmen ergibt sich automatisch ein sogenanntes Einliniensystem, eine klassische Hierarchie, in der es jeden genau einen Chef gibt, der für alle Belange Weisungsbefugnis hat. Der Geschäftsführer setzt Manager ein, die dann für Teilbereiche des Unternehmens Weisungsbefugnis haben. Diese setzen dann weitere Manager für noch kleinere Bereiche ein. Alle Bereiche sind überschneidungsfrei. Wikipedia beschreibt sehr schön was entsteht:

Das Ergebnis dieses Konzeptes ist eine straffe, übersichtliche Organisation, in der Kompetenzüberschneidungen vermieden werden. Durch die klare Abgrenzung von Verantwortungsbereichen lässt sich die Umsetzung von getroffenen Entscheidungen gut verfolgen und kontrollieren. (Wikipedia)

Mit Personen zu sprechen, mit denen man keine direkte Verbindung über die Linie hat, ist dann in der Reinform des Systems schon eine Kompetenzüberschreitung.

In Mehrlinien-Systemen wie einer Matrixorganisation kann man für unterschiedliche Themen mehrere Chefs haben, z.B. einen Vorgesetzten für die disziplinarische Leitung und einen Projektmanager für die fachliche Weisungsbefugnis. Das führt natürlich in der Praxis zu Konflikten, wenn beispielsweise der disziplinarische Chef entscheidet, jemandem von einem Projekt abzuziehen.

Wenn man nicht genau hinguckt, wirken auch agile Systeme wie Mehrlinien-Systeme. Im Scrum-Framework ist der Product Owner zuständig für die fachlichen Inhalte und der Scrum Master für die Organisation des Teams. Manche Firmen benennen ihre Projekt-Manager und Team Leads einfach um, machen ansonsten aber so weiter wie bisher und verschlimmbessern ihre Organisation dadurch eher.

Echte Agile Organisationen haben aber einen Paradigmen-Wechsel vollzogen. Es wird nicht mehr in Linien, Weisungen und Kompetenzüberschreitungen gedacht, sondern in Selbstorganisierten Teams, Coaching und Lernen durch Fehler.

Selbstorganisierte Teams entscheiden selber wie sie arbeiten möchten und welche Prozesse sie dafür nutzen. Kein Manager darf von Außen vorschreiben wie sie zu arbeiten haben. Im Gegenteil muss das Management dafür sorgen, dass ein Team die Rahmenbedingungen bekommt um optimal zu arbeiten. In gewisser Weise dreht sich dadurch die Hierarchie um und der Manager wird zum Servant Leader, der seine Führung kompromisslos auf die Interessen der Geführten ausrichtet.

Agiles Arbeiten und Selbst-Organisation sind anspruchsvoll und funktionieren dann optimal, wenn Konflikte und Probleme schnell sichtbar und bearbeitet werden. In der klassischen Hierarchie werden insbesondere persönliche Probleme selten direkt dem Chef gemeldet, aus Angst sich die Karriere zu ruinieren. Besser funktioniert der Einsatz von Coaches, die mit Teams und einzelnen Mitarbeitern an Konflikten und Selbst-Organisation arbeiten. Sie behalten die Details von Konflikten für sich, so dass offen und frei über Fehler gesprochen und lösungsorientiert über Verbesserungen diskutiert werden kann. Ein Agiler Coach kennt sich zudem mit agilen Methoden und Arbeitsformen wie Scrum oder Kanban aus.

Eine eigene Organisationsstruktur bauen

Anstatt das Rad neu zu erfinden kann man sich erfolgreiche Organisationen als Vorbild nehmen. Besonders Toyota und Spotify werden hier häufig genannt. Toyota war einer der Vorreiter für Produktivitätssteigerung in der Autoindustrie. In dem Bewusstsein, dass dies vor allem durch die Toyota-Kultur ermöglicht wurde, hatte die Firma nie ein Problem damit, Außenstehenden ihre Prozesse und Strukturen offen zu legen. Auch Spotify hat sehr transparent beschrieben wie seine internen Strukturen mit Tribes und Squads aussehen. Andere Firmen haben versucht die Strukturen von Toyota und Spotify zu kopieren und sind damit so oft und krachend gescheitert, dass mittlerweile viele Präsentation mit einer Warnung beginnen:

Kopieren Sie nicht einfach die Organisationsstruktur von anderen, sondern entwickeln sie selber eine Struktur, die zu ihrem Unternehmen passt. (siehe z.B. Mgmt3.0-Blog)

Ein Tool um die eigene Unternehmensstruktur neu zu gestalten ist Meddlers aus dem Management3.0-Kanon. Hier baut man seine Organisation aus Sechsecken und Quadraten auf und kann sie spielerisch verändern. Die Sechsecke repräsentieren Teams und die Quadrate Rollen. Größe und Form dieser Vielecke laden dazu ein, einem Team nicht zu viele Schnittstellen nach außen zu geben und die Teamgröße nicht zu groß werden zu lassen.

Hier ein paar Daumenregeln, die im Management3.0-Training empfohlen werden:

  • Teams klein halten (3-7 Personen)
  • Eher Cross-funktionale Teams als Funktionalen Teams bauen
  • Von Mitarbeitern ausgehen, die sowohl spezialisiert sind als auch generalisiert arbeiten können (T-Skill)
  • Teams und größere Organisations-Einheiten als Value Units bauen, sie also so schneiden, dass sie ihre Dienstleistungen unabhängig von anderen anbieten können.

Das Material für Meddlers kann man auf der Management3.0-Seite herunterladen (LINK).

Im nächsten Beitrag betrachten wir das Thema Komplexität.

Literatur:

(1) Appelo, Jurgen 2010: Management 3.0* Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders: Addison-Wesley

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Das Große Ganze – wie alles ineinander greift

“Erfolgreiche Führungskräfte haben einen klaren Blick auf das große Ganze und schaffen es, diese Vision auf so prägnante und passende Weise zu übermitteln, dass sie andere Menschen inspiriert und motiviert.“ – Alistair Cox

Welchem Zweck dienen all die einzelnen, kleinen Maßnahmen, die in Ihrer Firma passieren? Passen sie zu einem gemeinsamen Ziel? Oder stellt sich Frust ein, weil die Organisation in Kleinkram erstickt?

Erfolgreiche Personen schaffen es, übergreifende Muster zu erkennen, sie im Blick zu behalten und wirkungsvoll zu kommunizieren. Durch ihre systemische Kompetenz und ihr Wissen über komplexe Systeme und Organisations-Strukturen können sie zielführend auf neue Situationen reagieren und ihr Unternehmen aktiv mitgestalten. Um den Blick für “das Große Ganze” zu schärfen, muss man sich mit drei Bereichen beschäftigen:

Interessen: Die systematische Beschäftigung mit Akteuren in einer Organisation, ihren Erwartungen und Zielen.

Strukturen: Betrachtung von organisatorischen Strukturen, ihren Vor- und Nachteilen.

Komplexität: Die Einordnung von Systemen und der Umgang mit ihrer Veränderung.

Interessen

Kleine Kinder können sich nicht vorstellen, dass andere Menschen die Welt anders sehen, als sie selbst. Die meisten von uns lernen aber bald, dass es zur eigenen Perspektive Alternativen gibt. Ein nützliches Instrument ist, sich die Interessen der Kollegen und Manager in der Organisation bewusst zu machen.

Interesse: Eine Konstellation von Akteuren oder von Akteur und begehrtem Gut, die durch – in bestimmten Bedürfnissen verwurzelte – Anteilnahme und Neigung, aber auch durch Erwartung eines Nutzens oder Vorteils geprägt ist. (1)

Die Stakeholder Adoption Matrix hilft dabei sich die Interessen von Akteuren strukturiert zu betrachten und daraus Handlungen abzuleiten. Nutzen Sie diese, wenn Sie eine Veränderung bewerten oder durchführen wollen. So gehen Sie vor:

  1. Sammeln Sie die wichtigen Akteure als Post-Its. Je nach Einstellung zur Veränderung auf grünen, blauen oder roten post-its.
  2. Ordnen Sie die Post-Its horizontal in 5 Adoption Gruppen: Wer sind die Innovatoren, die sich für neue Idee begeistern? Wer sind die Meinungsführer, die offen für Neues sind (Early Adopters)? Wer gehört zur aufgeschlossenen oder skeptischen Mehrheit und wer ist eher ein Laggard (Zauderer)? Grüne Post-Its hängen wahrscheinlich weiter links, rote weiter rechts.
  3. Sortieren Sie die Post-Its nun vertikal danach, wieviel Einfluss die Akteure auf die Transition nehmen (können).

Jetzt haben Sie ein Bild der potentiellen Unterstützer und wer sich möglicherweise gegen die Veränderung stellt und können angemessene Handlungen ableiten.

Weiter Infos zur Matrix: LINK

In den nächsten Beiträgen folgen Organisationsstrukturen und Komplexität.

Literatur:

(1) Schmidt, Manfred G. 2010:  Wörterbuch zur Politik*: Alfred Kröner Verlag

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Komplexität von Projekten beurteilen

Ist Ihr Projekt zu spät dran? Dann haben Sie wohl ein Versprechen gemacht, dass Sie nicht halten konnten.

Fixe Kosten bei fixer Qualität, fixem Umfang und fixem Termin kann funktionieren, wenn das Projekt oder Produkt einfach genug ist. Leider machen wir es uns oft zu einfach: Wir scheren Projekte unterschiedlicher Komplexität über einen Kamm. Nach Schema F machen wir eine Analyse, wägen Optionen ab, entscheiden uns für die passendste Lösung und setzen sie dann um.

Dave Snowden liefert mit dem Cynefin Framework ein Modell, mit dem man über die Einordnung von Projekten differenziert nachdenken kann. Es kennt folgende Bereiche:

path828Einfach: Die Milch kocht über? Ich schalte den Herd aus und nehme den Topf von der heißen Platte. Über einfache Probleme muss man nicht lange nachdenken. Man erkennt das Problem, beurteilt es und reagiert. Es gibt in der Regel nur eine beste Lösung, die sogenannte Best Practice.

Kompliziert: Befindet man sich in einem komplizierten System, braucht man einen Experten. Springt mein Auto nicht an, lasse ich den Kfz-Mechaniker anrollen. Der gelangt mit oben genanntem Schema zum Erfolg: Er analysiert das Problem, wählt die passendste Lösung aus und setzt sie um. Schon hier gibt es keine Best Practice mehr, sondern nur noch Good Practices, Optionen die jeweils Vor- und Nachteile haben.

Komplex: Leider starten gerade viele große und innovative Softwareneuentwicklungs-Projekte in einem komplexen System. Es ist unvorhersehbar und instabil. Es gibt keinen Experten, der mit einer einfachen Analyse zum Erfolg kommt. Bewegt man sich in komplexer Umgebung, muss man Dinge ausprobieren, Experimente machen.

Chaotisch: Die Cynefin-Beispiele für den chaotischen Bereich sind bürgerkriegsähnliche Zustände oder Natur-Katastrophen. Erfolgreiches Vorgehen besteht in diesen Situationen im Stillen der Blutung durch klare Führung, also z.B. Ausgangssperren oder großflächige Evakuationen.

Selbstzufriedenheit: Manchmal wägt man sich im einfachen Bereich, in dem man alles unter Kontrolle hat und dann fliegt einem das System um die Ohren. Die Fukushima-Katastrophe wird hier als Beispiel genannt.

Unklarheit: Wenn man nicht weiß in welchem der Bereiche man ist, läuft man Gefahr die falsche Vorgehensweise zu wählen.

Die folgende Übung hilft, die Diskussion zu eröffnen, in welchen Systemen man sich bewegt. Ich führe sie mit meinen Kunden z.B. bei der Vorstellung von agilen Frameworks durch.

Als Basis für die Übung dient die Stacey Landscape Matrix, welche die vier Bereiche einfach, kompliziert, komplex und chaotisch anhand von zwei Achsen aufteilt, wie in der Abbildung gezeigt.

stacey

Die X-Achse beschreibt den Grad der Unsicherheit bei der Lösung, also z.B. inwieweit technische Herausforderungen bestehen, die so noch nie gelöst wurden. Die Y-Achse beschreibt den Grad der Uneinigkeit im Projekt darüber was umgesetzt werden soll. Je mehr Stakeholder und je größer die Meinungsverschiedenheiten, umso weiter verschiebt sich das Projekt nach oben.

Nun versucht man (z.B. in Kleingruppenarbeit) die laufenden und anstehenden Projekte oder Produkt-Entwicklungsvorhaben auf der Matrix zu verorten. Anschließend diskutiert man das Ergebnis. Im Bild habe ich vier Beispiele aufgezeigt.

Projekt IO könnte z.B. der Bau einer Elb-Philharmonie sein: Was am Ende herauskommen soll ist relativ klar, aber die bautechnischen Herausforderungen sind völlig neu. Landet das Projekt wie abgebildet im komplexen (roten) Bereich sind also keine genauen Voraussagen möglich, solange bis die Herausforderungen durch safe-to-fail Experimente gemeistert sind und der Rest des Projekts dann nur noch kompliziert ist.

Projekt Babylon ist von der Umsetzung und Technologie-Seite keine große Herausforderung, aber es gibt so viele Meinungsverschiedenheiten, dass diese soziale Komponente das ganze Projekt in den komplexen Bereich verschiebt. Auch hier sollte man nicht einfach durch-implementieren, sondern durch Prototypen Konsens über die gewünschte Art der Lösung herstellen.

Projekt OPUS („Ohne Plan und Sachverstand“) ist ein gigantisches Projekt mit immensen sozialen und technischen Herausforderungen. Es ist so unüberschaubar, dass es ans chaotische grenzt. Ehe man Millionen hinein versenkt, ist es wahrscheinlich besser das ganze in mehrere kleine Projekte zu zerschneiden bzw. sich auf einen kleinen Bestandteil zu fokussieren.

Manche Projekte sind gar nicht so kompliziert. Projekt 08-15 wurde schon tausendmal durchgeführt und birgt keine Überraschungen. Führt man hier aufwändig eine agile Vorgehensweise ein, schießt man wahrscheinlich mit Raketen auf Spatzen.

Die Diskussion ergibt oft, dass die Teilnehmer je nach Sichtweise die Projekte unterschiedlich einordnen. Das ist oft sehr lehrreich. Business Analysten unter- oder überschätzen technische Herausforderungen, Techniker unterschätzen Uneinigkeit und Unklarheit auf Anforderungsseite.

Wenn man regelmäßig vorab seine Projekte klassifiziert kann man nicht nur die richtige Vorgehensweise wählen, sondern auch versuchen die Projekte bewusst in bestimmte Bereiche zu verschieben. Z.B. könnte man im 08-15-Projekt eine neue Technologie ausprobieren, um das System zu erneuern oder auch um es für die gelangweilten Entwickler interessanter zu machen. Umgekehrt könnte man bei Projekten mit großen Herausforderungen auf Anforderungsseite darauf verzichten auch noch eine völlig unerprobte Technologie zu benutzen.

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Nordstern Board – True North visualisieren

Schon die Wikinger haben den Polarstern zur Navigation genutzt. Agile Teams können das jetzt auch ;-).

Nordsterne helfen selbst-organisierten Teams ihre Fähigkeiten im Sinne der Organisation zu verbessern. Im Gegensatz zu klassischen Unternehmenszielen wie „Steigerung des Umsatzes um 20%“ oder „Verdopplung der Page Impressions“ fokussieren Nordsterne auf die Fähigkeiten der Organisation bzw. deren Mitarbeitern und Teams. Beispiele für Nordsterne aus der Praxis:

  • Jede Tätigkeit ist wertschöpfend
  • Jeder macht Vertrieb
  • Zero Bugs
  • Alle Teams sind vollständig autonom

Wie man schnell erkennt, sind Nordsterne in der Regel nicht erreichbar. Aber sie geben eine Richtung vor, mit der Mitarbeiter das eigene Handeln verändern können. Orientiert sich ein Team z.B. am Nordstern „Jede Tätigkeit ist wertschöpfend“ und stellt in der Retrospektive fest, dass sehr viel Zeit im letzten Sprint durch wiederkehrende manuelle Schritte beim Deployment verschwendet wurden, könnte eine Maßnahme für den nächsten Sprint sein, diese Schritte zu automatisieren. Solche konkreten Maßnahmen nennt man Target Conditions. Sie sollen nach wenigen Wochen, z.B. nach einem Sprint erreicht werden und überprüfbar sein.

Bei Tchibo haben wir im Rahmen eines Pilot-Teams Nordsterne eingeführt und dafür neben unserem Kanban-Board ein eigenes Nordstern-Board erarbeitet.

Norstern Board

Ziel dieses Boards ist es, nicht nur die Team-bezogenen vier Nordsterne dauerhaft transparent gegenüber Teammitgliedern und Stakeholdern zu machen und für den nötigen Fokus darauf zu sorgen, sondern auch den Fortschritt im Sinne eines Information Radiators zu verdeutlichen.

Der Aufbau des Boards folgt einer einfachen Tabelle, bei dem jede Zeile für einen der vier Nordsterne des Teams steht; damit folgt das Prinzip einer Swimlane-Logik und wird zusätzlich durch eine Farb-Codierung unterstützt, denn jeder Nordstern hat seine eigene Farbe. Die Spalten der Tabelle auf dem Board folgen einer Ableitung der Demig-Kreis Phasen „Plan-Do-Check-Act“:

  • Plan: Die Plan-Spalte beinhaltet jeweils eine oder mehrere Target Conditions, die sich das Team in zweiwöchigen Iterationen passend zum Nordstern selbst-organisiert ableitet.
  • Do: Die Target Conditions werden in die Do-Spalte gezogen, sobald die Arbeit an der Maßnahme beginnt. In einigen Fällen entstehen aus einer Target Condition auch zusätzliche kleinere Tasks, die ebenfalls in der Spalte sichtbar gemacht werden können.
  • Check: Am Ende jeder Iteration findet als Teil der Reflexion eine Überprüfung hinsichtlich der Erreichung der Target Conditions durch das Team statt. In Abhängigkeit der Ergebnisse werden in dieser agilen Zeremonie dann auch gleich die Target Conditions für die nächste Iteration festgelegt (Act).
  • Progression: Anstatt einer Spalte „Act“ hat sich das Team für eine ergänzende Spalte „Progression“ entschieden. Anhand von gemeinsam im Team verabschiedeten Metriken zur Messung, wird der Fortschritt in Richtung der Nordsterne transparent, fördert Commitment und Zusammenarbeit.
    Als zusätzliche Information werden auf dem Board der übergeordnete Arbeitsauftrag des Teams sowie die Erreichungsgrad der Target Conditions über alle Iterationen hinweg dargestellt.

Fazit:

Für das Team hat sich das zusätzliche Board als hilfreiches Tool zur konsequenten Navigation gen Nordsterne gut etabliert. Regelmäßig sind wir am Board folgende Fragen durchgegangen:

  • Was haben wir zuletzt erreicht?
  • Was wollen wir als nächstes erreichen?
  • Stehen unsere Maßnahmen immer im Fokus unseres übergeordneten Arbeitsauftrages?

Durch die physische Visualisierung und die ritualisierte Auseinandersetzung des Teams mit den Fragen finden agile Werte wie z.B. Transparenz, Kollaboration, Workflow, Verbesserung und Vereinbarung praktischen Einzug bei Tchibo.

Theda Howaldt ist Agile Coach bei Tchibo

 

 

 

 

holgerHolger Tewis ist Agile Enterprise Coach (Freiberufler)

Pipeline – ein Teambuilding Spiel

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Letztes Jahr konnte ich leider nicht dabei sein, aber dieses Jahr habe ich ihn mir nicht entgehen lassen: Der Agile by Nature Play Day will für die tägliche Arbeit spielerische Formen finden und fördern, um beim Lernen zu helfen. 24 Spielwillige trafen sich in den Räumen von sitegeist in Hamburg, stellten sich gegenseitig Spiele vor und networkten über kalten Getränken. Bilder von dem Tag gibt es auf der Webseite von Agile by Nature zu sehen.
Von den vielen interessanten Sessions stelle ich hier als erstes ein Spiel aus der Session „Teambuilding Spiele“ von Hendrik vor.

Pipeline
Bei Pipeline geht es darum, im Team eine rollende Kugel in ein Ziel zu befördern. Dazu bekommt jedes Team einige Rinnen. Die Anzahl variiert mit der Anzahl der Teammitglieder. Es sind immer deutlich weniger Rinnen als Mitspieler. Das Team muss schnell und geschickt Rinne an Rinne reihen, während die Kugel durch diese rollt. Leider ist die Gesamtlänge aller Rinnen kürzer als die zu überwindende Strecke …

Es gibt die folgenden einfachen Grundregeln:

  • Die Kugel muss jederzeit vorwärts durch eine Rinne rollen.
  • Kein Teilnehmer darf die Kugel berühren.
  • Eine Rinne darf nur von genau einem Team-Mitglied gehalten werden.
  • Wenn jemand eine Rinne mit der Kugel in der Hand hat, dann darf diese Person sich nicht mit der Rinne im Raum bewegen.

Material:

  • Mehrere Rinnen (z.B. Regenrinnen aus dem Baumarkt)
  • Eine Kugel, die in die Rinne passt

Lernziel ist es, dass sich das Team koordinieren muss, um die Kugel ins Ziel zu bringen. Die Kugel kann alles mögliche repräsentieren, z.B. ein Software-Artefakt, das erstellt und deployed werden soll.
Das Spiel lässt sich leicht an den jeweiligen Kontext anpassen, z.B. durch Hinzufügen oder Anpassen von neuen Regeln oder durch Aufteilung in mehrere Teams, die gegeneinander antreten müssen. Auch die Aufgabe kann angepasst werden, z.B. indem ein Team mehrere Kugeln ins Ziel bringen und deren Durchlaufzeit kontinuierlich reduzieren muss.
Eine weitere Variationsmöglichkeit ergibt sich durch die Art des Zielbehälters. In unserem Fall war dies eine flache Plastikbox. Das hat den Schwierigkeitsgrad erhöht, da die Kugel leicht über das Ziel hinausschießen kann. Eine breite Tonne oder ein Eimer als Ziel wäre meiner Meinung nach einfacher gewesen.

Hier eine Aufnahme von einem unserer grandiosen (Fehl-) Versuche:


Mein Fazit zum Play Day

Der Play Day ist eine super Veranstaltung, auf der man viel lernt und neue Bekanntschaften macht.

playday2018-fun

Besonders empfehlenswert ist er für Agile Coaches und solche, die es werden wollen. Im kommen Jahr will ich unbedingt wieder dabei sein und möglichst ein eigenes Spiel vorstellen. So kann man in freundlicher Umgebung die Moderation eines Spiels üben, bevor man es am eigenen Team ausprobiert.

Also, einen Daumen hoch für die Veranstaltung!

Ich werde in ein, zwei Blog Posts noch weitere Spiele vorstellen, die ich kennenlernen durfte.

Stakeholder Adoption Matrix für Agile Transitionen

Die meisten Transitionsbemühungen scheitern an Menschen. Sie sind uneinsichtig, veränderungsresistent und boykottieren jede gute Initiative…

… oder nicht? Wollen sie vielleicht nur richtig abgeholt werden, verstehen was eine Veränderung bringt und angemessen mitgestalten?

Natürlich gibt es in jeder Organisation Zauderer, die am Status Quo festhalten, als seien ihre Füße darin einbetoniert. In der Regel ist aber die Höhe der Aufgeschlossenheit und Bereitschaft zur Veränderung unterschiedlich und konstant breit verteilt. In seinem Buch “Diffusion of Innovations“ beschreibt Everett Rogers die vielen bekannte Adoption Curve.

adoption curve

Rogers unterteilt fünf Gruppen von Personen, die durch unterschiedliche Kommunikationsreichweite und Meinungsführerschaft die Verbreitung von Innovationen auf verschiedene Art fördern bzw. bremsen:

  • Innovatoren springen sofort begeistert auf die neue Idee auf.
  • Early Adopters sind respektierte Personen und Meinungsführer, die etwas vorsichtiger sind, aber dennoch offen für Neues.
  • Die bedächtigere, aber immer noch überdurchschnittlich hohe Bereitschaft zur Innovation zeigende Mehrheit der Leute wird Early Majority genannt.
  • Die Late Majority besteht aus skeptischen Personen, die erst anfangen etwas zu benutzen, wenn die Mehrheit dies bereits tut.
  • Die Laggards (Zauderer) sind die letzten. Sie halten bis zum Schluss an alten Gewohnheiten fest, äußern Kritik oder bekämpfen eine Veränderung sogar aktiv. Sie springen erst auf, wenn die Innovation bereits Mainstream ist.

Die Gruppen müssen auf unterschiedliche Weise angesprochen werden und das Modell kann dabei helfen die richtige Botschaft und Methode auszuwählen um den jeweiligen Personenkreis optimal zu adressieren.

Rogers hat bereits vor 55 Jahren über Diffusion of Innovation geschrieben und mittlerweile wurde sein Ansatz in vielen Untersuchungen und Arbeiten aufgegriffen. Jurgen Appelo ergänzt die Adoption Curve in seinem Buch „How to change the world“ z.B. um die Gruppe der Initiatoren, also der Change Agents selbst, die eine Innovation anstoßen.

Die Indiana University Bloomington hat eine Online-Simulation entwickelt, bei der man einen fiktiven Change an einer Schule durchführt, in dem man verschiedene Stakeholder beeinflusst. Man hat zwei Jahre Zeit den Change durchzuführen und investiert Kalenderwochen in Gespräche, Analysen über Einstellung und Kommunikationsnetzwerke (wer luncht mit wem) und findet dabei Schritt für Schritt heraus, wer von der Belegschaft eher Innovator oder Zauderer ist.

Eine andere Methode aus dem klassischen Projektmanagement ist die Projektumfeldanalyse, auch als Stakeholder Analyse bekannt. Dabei werden für ein Projekt relevante Stakeholder identifiziert und auf verschiedenen Dimensionen bewertet, z.B. ob sie Organisationsintern oder –extern sind, wie sie gegenüber dem Projekt eingestellt sind und wie viel Einfluss sie darauf haben. Dieses Modell soll helfen, alle Rahmenbedingungen, Einflüsse und äußere Faktoren zu sammeln, die auf das Projekt wirken können, um daraufhin geeignet Maßnahmen zu finden, wie man mit den jeweiligen Stakeholdern umgeht.

umfeldanalyse

Meine Beschäftigung mit beiden Methoden brachte mich auf die Idee sie in einem Workshop zu kombinieren. Nach einer Vorstellung der Adoption Curve bat ich die Teilnehmer relevante Stakeholder in die 5 Gruppen einzuordnen. Dann begannen wir weitere Dimensionen abzuklopfen. Für den nächsten Workshop habe ich mir folgende Schritte überlegt:

  1. Sammeln von wichtigen Stakeholdern als Post-Its. Je nach Einstellung der Stakeholder zur Transition auf grünen, blauen oder roten post-its.
  2. Vorstellung der Adoption Curve (Flipchart/Whiteboard)
  3. Erste Einordnung der Stakeholder in die 5 Adoption Gruppen, in dem die Post-Its darunter gehängt werden. Grüne Post-Its hängen wahrscheinlich weiter links, rote weiter rechts.
  4. Sortieren der Stakeholder in jeder Gruppe danach, wieviel Einfluss sie auf die Transition nehmen (können).

Das ganze sieht dann zum Beispiel so aus:

Im fünften Schritt überlegt man sich Maßnahmen. Dabei können folgende Leitpunkte helfen:

Finde die Personen, die als erstes eingebunden werden müssen. Durch die in der Adoption Kurve enthaltene zeitliche Komponente (X-Achse) stehen frühe Helfer bei der Initiative auf der linken Seite. Dennoch kann es sein, dass man schon am Anfang besonders einflussreiche und negativ eingestellte Zauderer berücksichtigen muss und sei es um Schaden zu begrenzen.

Beurteile das Verhältnis des Geschäftsführers zur Transition. Im besten Fall ist er begeisterter Treiber und Unterstützer, der dem Wandel durch eigenes gutes Beispiel vorangeht. Im schlechteren Fall sieht er das ganze als Experiment und sich selbst als neutralen Beobachter. Dann ist die Frage auf wessen Rat er sich für die Beurteilung der Transition stützt. Wo stehen diese Personen in der Matrix?

Beurteile Menge und Art der Early Adoptors. Diese sind wichtig um die Kluft zur Early Majority zu überwinden, denn diese Gruppe von Personen ist zu groß, als dass man sie als Veränderungstreiber allein noch persönlich beeinflussen kann.

Über Feedback würde ich mich wie immer freuen.

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Holger Tewis ist freier Coach und Berater für Agile Transition