Feedback-Methoden – 4 Augen bis 360 Grad

Je nach Anlass und Konstellation kann man Feedback auf unterschiedliche Arten einholen. Als Fortsetzung unserer Feedback-Reihe seien hier einige Methoden vorgestellt:

4-Augen-Feedback

Das 4-Augen-Feedback eignet sich, wenn man jemandem persönliches Feedback zu einem konkreten Verhalten geben möchte. Das sollte möglichst zeitnah passieren. Je länger man wartet und je mehr Beobachtungen sich aufstauen, umso schwerer wird es konstruktiv Feedback zu geben.

Wenn man selbst wissen möchte, wie man in einer Situation gewirkt hat, kann man natürlich aktiv nach Feedback fragen. Auch dafür sollte man möglichst konkrete Fragen stellen. Studien haben ergeben, dass Menschen es vorziehen sich zurückzuhalten oder gar Notlügen zu erzählen, nur um kein unangenehmes Feedback geben zu müssen (2). Zudem sollte man Speichellecker oder ewige Nörgler vermeiden, sondern Personen wählen, die ein ernsthaftes Interesse an konstruktiver Kritik haben.

Spontan 4-Augen Feedback zu geben oder zu bekommen kostet am meisten Überwindung. Deswegen führen viele Teams und Organisationen regelmäßig Feedback-Sessions durch. Die Regelmäßigkeit macht es dann auch einfacher ad hoc Feedback zu geben.

Um sein Feedback strukturiert vorzubereiten kann man z.B. den Feedback-Planner von Jerome (3) verwenden: LINK.

360-Grad-Feedback

Beim 360-Grad-Feedback bekommt eine Person Rückmeldungen aus verschiedensten Richtungen, also bei einer Führungskraft z.B. von Mitarbeitern, Kollegen auf der gleichen Führungsebene und vom Vorgesetzten. Dies kann anonym passieren, z.B. über ein HR-Tool oder offen z.B. nach dem Prinzip des heißen Stuhls: Ein Meeting von maximal 30 Minuten wird einberufen, in dem ein Teilnehmer Feedback (Empfänger) von den anderen Teilnehmern (Geber) erhält. Zur Vorbereitung füllt jeder Feedback-Geber einen Feedback-Bogen aus.  (z.B. was der Empfänger Starten, Stoppen und Weitermachen soll). Auf dem Meeting liest dann jeder Feedback-Geber dem Empfänger seinen ausgefüllten Bogen vor. Der Empfänger erhält den Bogen um später darüber reflektieren zu können. Er darf Verständnisfragen stellen, aber er darf sich nicht rechtfertigen. Zudem hat der Empfänger am Ende die Möglichkeit eine offene lösungsorientierte Diskussion zu starten.

Für 360°-Feedback verwende ich meinen eigenen Feedback-Bogen, den man hier herunterladen kann: Start Stop Continue 360 Grad Feedback.

Kollegiale Beratung

Eine Variante ist die sogenannte Kollegiale Fall-Beratung. Auch hier sitzt eine Person (Fall-Erzähler) auf dem heißen Stuhl und kriegt Feedback von den anderen Teilnehmern (Berater). Der Unterschied liegt jedoch im Ablauf:

Nach der Verteilung der Rollen und der Darstellung der Situation dürfen die Berater Verständnisfragen stellen. Dann ziehen sie sich zur Identifikation zurück. Der Fall-Erzähler geht aus der Runde und darf nur zuhören und sich Notizen machen, während sich die Berater in seine Lage versetzen und ihre Wünsche und ihr Erleben schildern. Dann fangen die Berater an sich über Hypothesen und Vermutungen auszutauschen. Der Fall-Erzähler hört weiterhin zu und macht sich Notizen. In der Stellungnahme bekommt er dann Gelegenheit Ergänzungen und Korrekturen zu dem gehörten zu machen. Die Berater korrigieren evt. Ihre Hypothesen. Für die Lösungssuche geht der Fall-Erzähler wieder aus der Runde, hört zu und notiert sich wichtige Punkte. Jeder Berater sagt nun, was er in der Situation tun würde, ohne zu diskutieren. Schließlich kommen wieder alle zusammen und der Fall-Erzähler teilt mit welche Ideen er umsetzen will. Im Abschluss gibt es noch eine Feedback-Runde. Alle Einheiten sind mit 5 bis max. 15 Minuten absichtlich knapp getaktet, so dass man ins 60-90 Minuten auf den Punkt kommen muss.

Weiterführende Informationen zur kollegialen Beratung findet man z.B. bei Tietze/Thun* (5).

Retrospektiven

Auf Teamebene seien hier natürlich noch Retrospektiven genannt, in denen z.B. nach Scrum mindestens 1 Mal pro Monat reflektiert wird, wie die Zusammenarbeit im Team war. Die Retrospektiven können bei Bedarf z.B. für 360-Grad-Feedback genutzt werden, sollten sich aber nicht darauf beschränken. Für agile Retrospektiven gibt es eine etablierte Phasen-Struktur, die zum Beispiel im gleichnamigen Buch (1) beschrieben wird. Eine große Auswahl von Methoden findet man im Retromaten.

Im nächsten Beitrag beleuchte ich die Themen Selbst-Reflexion, Selbst-Erkenntnis und Achtsamkeit: LINK.

Links/Literatur

(1) Derby, Esther 2006: Agile Retrospectives*: Making Good Teams Great (Pragmatic Programmers)

(2) Eurich, Tasha 2017: Insight*: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think (English Edition): Currency

(3) Jerome, Paul J. 1999: Coaching Through Effective Feedback*: Pfeiffer

(4) Rosenberg, Marshall B. 2016: Gewaltfreie Kommunikation*: Eine Sprache des Lebens: Junfermann

(5) Tietze, Kim-Oliver 2003: Kollegiale Beratung*: Problemlösungen gemeinsam entwickeln (Miteinander reden Praxis): Rowohlt Taschenbuch

(*) Affiliate-Links.

Holger Tewis ist Agile Enterprise Coach
www.holgertewis.de

Spielerischer Projekt-Kickoff

„Holger is gaming“ verlautbart mein Skype-Status seit einigen Wochen. Zugegeben arbeite ich in einer Hamburger Spielefirma, aber der eigentliche Grund für meinen Status ist, dass ich zurzeit einige von Lyssa Adkins und im Gamestorming-Buch (Gray/Brown/Macanufo) genannte spielerische Methoden für Projektmanagement und Teamarbeit ausprobiere. Folgende Ansätze habe ich beim Kickoff eines Projekts mit einem neuen Team ausprobiert. Zwei Ansätze dienen dem gegenseitigen Kennenlernen der Teammitglieder, der dritte hilft, die angestrebte Softwarearchitektur zu hinterfragen.

Markt der Fähigkeiten (Market of Skills)

Diese Methode beschleunigt das gegenseitige Kennenlernen, fördert das Bewusstsein für die Fähigkeiten der anderen Teammitglieder und zeigt auf, wo jemand Unterstützung braucht. Da sie sich auf konkrete Fähigkeiten bezieht, muss niemand einen Seelenstriptease befürchten.

Jeder Teilnehmer erstellt ein Poster, das einen Marktstand mit drei Bereichen repräsentiert:

• Auf der Auslage des Marktstandes liegen die Skills, Kompetenzen und Fähigkeiten, von denen man glaubt, dass sie in direkter Beziehung zum Team oder anstehenden Projekt stehen und dem Team helfen könnten. (z.B. Datenbankprogrammierung)
• Sozusagen „unterm Tresen“ werden weitere Kompetenzen angeboten, die für die anderen interessant sein könnten, auch wenn der Zusammenhang zum Team oder Projekt möglicherweise nicht offensichtlich ist (z.B. Brettspiele)
• Der dritte Teil des Markstandes nennt Skills, die der Autor des Posters von jemand anderem lernen möchte. (z.B. Scrum)

Die Poster erstellen die Teilnehmer in 20 Minuten und präsentieren sie danach den anderen.

Nach jeder Präsentation haben die Zuhörer die Gelegenheit Feedback zu geben und das Poster des Vortragenden durch farbige Sticky Notes zu ergänzen:

• Grüne Notes markieren Fähigkeiten, über die sich die Zuhörer freuen bzw. die Begeisterung hervorrufen.
• Rote Notes nennen relevante Fähigkeiten des Präsentierenden, die dieser auf seinem Poster vergessen hat. Ist jemandem nicht bewusst, welche positiven Fähigkeiten er hat oder fällt es ihm gerade nicht ein, tauchen diese spätestens hier auf.
• Gelbe Notes können die Zuhörer in den dritten Bereich des Marktstandes zu den Punkten hängen, bei dem sie dem Autoren des Plakats helfen können. Dazu bietet es sich an, den eigenen Namen auf die Note zu schreiben, damit man später leicht erkennen kann, wer hier Hilfe anbietet.

Lyssa Adkins weist darauf hin, dass man beim Feedback konstruktiv bleiben soll und sich mit unverlangter Kritik oder Ratschlägen zurückhalten sollte.

Eine Schwierigkeit kann darin liegen, dass sich die Teilnehmer unterschiedlich stark gegenüber den Team-Kollegen öffnen oder z.B. bei juniorigen Kollegen nur wenige Fähigkeiten genannt werden können.

Um Vorbehalte zu mindern sollte man klarstellen, dass die Ergebnisse im Team bleiben.

Values Activity

Jeder Teilnehmer bekommt 50 Karten mit unterschiedlichen Werten wie Produktivität, Geduld, Spaß etc. Eine umfangreiche englische Liste bietet z.B. Jurgen Apello auf seinem Blog https://www.noop.nl/2009/10/the-do-it-yourself-team-values-kit.html

Durch mehrfaches halbieren des Stapels reduziert jeder den Stapel Stück für Stück auf die 5 für ihn wichtigsten Werte.

Dann hängt jeder Teilnehmer seine Werte gut sichtbar auf und schreibt seinen Namen darüber. Der Moderator regt nun eine Diskussion an. Folgende Fragen können helfen:

•  Wo liegen wir auseinander? Hat z.B. einer der Teilnehmer Disziplin, Respekt, Zuverlässigkeit, Teamwork und Commitment genannt, während alle anderen Spaß und Humor betonen?
• Wo gibt es Gemeinsamkeiten? Wurde z.B. Perfektion mehrfach genannt? Was verstehen die Teilnehmer unter Perfektion?
• Was überrascht euch? Hat z.B. nur einer der Teilnehmer Ehrlichkeit aufgeschrieben? Legen die anderen keinen Wert darauf?
• Warum sind gerade diese Werte für euch wichtig?

Auch diese Übung dient dazu Neugier anzufachen und sich gegenseitig besser zu verstehen. Es geht nicht darum Kritik zu üben oder irgendwelche Werte als besser oder schlechter herauszuheben.

Challenge Cards

Dieses Spiel dient dazu die Annahmen zur Architektur des entstehenden Produkts/Projekts abzuklopfen.

Dazu muss die Vorstellung der zu entwickelnden Lösung natürlich einigermaßen konkret sein.

Für das Spiel braucht man zwei Gruppen: Das „Lösungs-Team“ und das herausfordernde „Challenge-Team“.

Das Gamestorming-Buch empfiehlt 5-10 Teilnehmer. Um genügend Leute zu haben kann man z.B. kompetente Kollegen aus anderen Teams einladen, die sich dann hervorragend für das „Challenge-Team“ eignen.

Zur Einführung haben wir den Kollegen zuerst die geplante Architektur vorgestellt.

Dann wurden die Teams zusammengestellt.

In der ersten Phase beraten die Teams unter sich.

Das Challenge-Team überlegt, wo die Architektur angreifbar ist: Es notiert Angriffspunkte, Fehler in den Annahmen, potentielle Risiken usw. auf roten Karten.

Das Lösungs-Team muss diese Angriffspunkte antizipieren. Es schreibt grüne Karten mit Lösungen gegen potentielle Fehler und Risiken.

Dann geht das Spiel los. Das Challenge-Team spielt eine rote Karte aus und startet damit den ersten Angriff. Das Lösungs-Team muss nun eine grüne Karte zur Verteidigung ausspielen.
Hat es eine passende Antwort, bekommt es einen Punkt, ansonsten die Herausforderer.

Im Prinzip hat am Ende das Team mit den meisten Punkten gewonnen.

Viel wichtiger aber ist, dass man am Ende gemeinsam überlegt, ob man für ungelöste Probleme nachträglich doch eine gute Lösung finden kann.

Andernfalls hat man eine Architekturschwäche aufgedeckt, die es zu bewerten gilt. Wie immer ist ein früh erkannt Schwäche leichter zu beheben, als wenn man später ganz viel Code wegschmeißen muss.

Referenzen

Die Methoden „Markt der Fähigkeiten“ und die „Values Activity“ werden u.a. im Buch Coaching Agile Teams* von Lyssa Adkins vorgestellt.

„Challenge Cards“ wird im Buch Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers* von Dave Gray, Sunni Brown und James Macanufo beschrieben.